金色三麥離職率不到5％？激勵新世代的9大原則！ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

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金色三麥總經理葉淑芬透過獎勵制度、激勵員工，降低員工流動率，連續兩年以來員工離職率不到5％，對於Z世代年輕人提出9項激勵，因應不同世代的激勵需求。

撰文＝賴若函

連續兩年，員工離職率不到5％。這不是神話，這是金色三麥最傲人的紀錄之一。

金色三麥旗下4個品牌、共23家店的員工中，約5分之1是大學畢業後第一份工作就在這裡。對管理新世代最棘手的課題——降低流動率，金色三麥交出了亮眼的成績單。

一般服務業的兼職員工比例多半超過2成，但金色三麥反其道而行，兼職員工只有7～8％。能夠留得住人，除了避開餐飲業常見的高工時「兩頭班」制度，金色三麥獨創內場激勵辦法，並針對員工專業養成端出多元化獎勵，更不吝破格拔擢幹部，集團內有人25歲就成為百萬年薪店長。

這一連串做法的背後推手，是總經理葉淑芬。2015年，葉淑芬決定在分店全面推行HACCP認證（Hazard Analysis Critical Control Point，中文全名為「食品安全管制系統」）時，遭到不小的阻力。她進而思考，如何透過激勵制度，讓大家願意朝著同一個方向走，並且對組織更有認同感與榮譽心？

5年執行下來，葉淑芬觀察到，跟上一個世代比較，比起單純的薪酬加給，Z世代員工更渴望能參與決策，發揮影響力。因此除了即時、明確的獎勵制度外，她再搭配向下授權，讓各店店長自己訂年度成長目標。葉淑芬笑著說，年輕人對自我挑戰毫不心軟，她一點也不用擔心大家訂的目標不夠高。每年她會介入調整的部分，約只有3％。

這樣的金色三麥，讓各品牌持續擁有「新血」，2020年聯手拚出一年14億元營收，較前一年成長近兩成。葉淑芬的管理經驗，能帶給其他企業什麼參考？

建立獎勵制度，創造員工成就感

Q：最早從何時開始思考、建立員工激勵制度？

葉：2015年開始，我決定推行HACCP認證。當時，很多主管都挑戰我，認為這項決策是錯的，因為所有軟硬體、人員都必須重新建立和教育，要投入很高的成本。

我聽到他們的聲音，開始覺得不能只是片面要求，也發現即使我的出發點是為了公司跟品牌，卻忽略了員工。
於是我開始思考，應該給員工什麼激勵，讓他們覺得做這件事不只是對公司好，也對自己好。所以設計了各種獎勵制度，只要每完成一項，員工都會有獎勵。

2018年時，我們辦了年度的兩天一夜菁英營，邀請表現不錯的廚師參加。過程中，我問了他們一個題目：你進來金色三麥至今，最有成就感的一件事是什麼？每個廚師的答案幾乎都繞著HACCP轉，那時我就知道，這件事情做對了，因為他們每個人都很有成就感。

2015年葉淑芬開始推行HACCP認證，一開始受到強烈反彈，軟硬體需要重新建立，人員需要重新安排，要投入很高的成本。（圖片來源：Cheers提供）

建立嚴謹的HACCP驗證，並設計各種獎勵制度，讓廚師們獲得成就感。（圖片來源：Cheers提供）

獎勵制度絕不能忽略內場，要把客人的掌聲傳到內場

Q：拿金色三麥獨有的內場激勵制度為例，你的出發點是什麼？

葉：為了留才。一般餐飲業可能午晚餐（營業額）是四六比，但金色三麥是啤酒餐廳，晚餐業績至少占八成。也就是說，別人一整天堆起來的業績，我們要在短短2、3個小時內做起來。

在晚上時，如果你走進廚房看看，POS（出單）機幾乎沒停過，就像在拉萬國旗一樣，單據不斷噠噠噠跑出來，現場的每個人，壓力都非常大。

這讓我想到，如果不給員工更多（激勵），他不會願意留下來。晚上兩個小時是我們一整天的決戰點，如果身心靈抗壓力不足，是很容易陣亡的。

當中壓力最大的，又是內場爐區，需要有資歷的廚師才能扛得起來。所以，我設計必須通過考試審核，才能在爐區工作，並領有加給。讓大家知道，20幾個廚師中，只有2、3位可以站在這個區域，有了這份榮譽感，自然而然就不會覺得那麼累。

很多年輕人工作，要的不只是薪水，還包括能學到東西。我們就跟很多協會包班上西餐丙級課程，也幫廚師出學費。只要他們考試過了，傳證書給人資，就會主動加薪。包含上課、考照到獎金，公司在一個人身上大概花了新台幣3萬元，一年加起來差不多是200萬。但考上西餐丙級證照後，我就不需要再請老師教他們基本的西餐規範、技能。

任何獎勵制度絕對不能忽略內場。因為餐廳最重要的是餐點，廚師能力好，才能把餐點做出來。外場可以聽到客人掌聲，內場聽不到。所以我們常鼓勵外場把客人的掌聲傳到內場去，因為他們每天面對的是爐火，比外場更辛苦。

在設計激勵制度時，只會內場多於外場，絕不會外場多於內場，這是一直以來的金色三麥文化。

Q：這些在員工身上的投資，能夠從績效中反映出來嗎？

葉：除了獎金，每一季我們還會發紅利。算下來，獎金約占總薪資的3分之1。這也看店舖的績效不同，有的店比三成更高。
大家問我，為何金色三麥的內場比一般餐飲業人員離職率低，其實，這裡的底薪不一定比鼎泰豐、海底撈高，但公司投資很多在員工學習技能上。

每年12月，都是餐飲業非常忙碌的一個月。很多公司行號來辦交換禮物、尾牙，員工幾乎忙到停不下來。但他們每個人都知道，今天只要做到業績目標，當天就可以多領一筆獎金。大家也都很清楚12月的薪水裡，會多出的獎金數字。

適時給予個人激勵

Q：你怎麼區隔個人與團隊的激勵措施？

葉：每個月，每家店都會有銷售競賽。例如，有新的啤酒上市，我們就會給每家店設定目標，再看大家達標的狀況。表現優異的，就給這個店一筆獎金。

然而，如果只有設立團隊的激勵措施，就很難吸引個人努力付出。所以我會設計配套做法，比如，除了有團隊的聚餐獎金，還會從中再選出1～2位表現特別好的同仁，發給個人獎金。

激勵團隊的同時，不能忘記個人，畢竟，團隊的績效，都是從個人累積上來的。

Q：對表現好的員工，獎勵他順理成章；但對表現不好的員工，你怎麼激勵他？

葉：每天忙碌工作，有時候員工會覺得疲乏、失去方向。對這樣的同仁，有機會用言語鼓勵，是基本的。還有一個方式，是讓他到不同環境，做不同嘗試。

曾經在中壢店有一個主管，他很年輕，表現本來也很好。只是接手後中壢店後壓力太大，成績不如預期。

於是，我們試著調他到不同品牌，負責小一點的廚房，結果他的表現非常好。從管理15～20人變成7～8人，對他而言，游刃有餘。
與其讓他持續陷在那裡，不如讓他抽離既有環境，到新的地方，會有不同的學習。

當然，這中間的轉換需要引導，不能讓他感覺「被下放」了。我對他說，這是新的挑戰和嘗試，到不同環境重新開始，而不是換成比較輕鬆的任務。我已經看到你的能力，在目前環境中，能把這些問題解決得很好，到新的地方去，正好能解決他們類似的問題。

透過一對一面談，傾聽員工心聲、給予個人激勵。（圖片來源：Cheers提供）

成果來自於自己——不同世代的激勵需求

Q：你觀察，不同世代對激勵的需求是否也不同？

葉：上一個世代比較在意獎金，現在的年輕人，要的是開心的工作環境，想要表現被看到，知道成果來自於自己。
所以每當我跟他們面談時，都會對他們強調，凡事要先想到「我們」，而不只是「我」。反過來說，做任何事情，我也會跟他們討論，共同承擔成敗。

如果目標都是我訂的，就算達標了，他也未必會有成就感。所以讓年輕人參與、訂定自己的工作目標，很重要。

我通常會跟底下主管說，如果你的目標訂在伸手可及的地方，就不是目標，要奮力跳起來抓到的才是。

我用這個原則，讓各店店長自己訂一整年的業績目標，自然而然就不會訂得太低。後續需要我去修改的機率，整體來說不到3％。

激勵不是討好員工的工具，也不是拿捏公平性的根據

Q：中階主管在激勵員工時，最常出現的盲點是什麼？

葉：新升任的年輕主管，最有可能的盲點是，用公司給的獎勵制度來討好員工。很多主管喜歡聽話的人，不一定喜歡能做事的人。但是聽話的人，不一定表現優異，當你的團隊都是這樣的員工，就無法創新、改變、精進。

另一個盲點，就是拿捏事情的公平性。例如十幾年前，有一家台北分店的店長結婚宴客，請了婚假，那時候中南部分店剛開始，有一次中部一位副主管要請訂婚假，被人資擋回去說，只有結婚假。中部的主管就舉北部主管為例，覺得公司對北部員工比較偏心。

我很感謝他願意講出來，當我聽到後，立刻去中南部解釋，北部的主管是訂婚、結婚同天，沒有多休假的特權。

破格拔擢激發潛力

Q：你認為「破格拔擢」是好的方法嗎？還是大家都應該跟著遊戲規則走？

葉：破格是一定需要的，這個情況在金色三麥滿常發生。我不希望團隊抱持安逸的心態，每個人都覺得做到這個位置以後，下一個位置就一定是我的。

我希望每個人都認為他有一天可以取代我。雖然檯面上，看起來有接班的人選，但也不一定；萬一有人做得更好，隨時可以坐我的位置。

我也跟員工說，金色三麥將來可能有很多品牌、很多總經理。今天你只要坐上金色三麥的主管職，就可以把未來交給我。下一步對你來說，不一定非留在金色三麥不可；只要你有辦法跟著公司走，未來就更寬廣。

根據經驗，我給年輕人機會、舞台，是因為他表現比資深人員更好的機率高達75％。所以，對破格拔擢，我從來不反對。尤其是經營餐飲業，很多人說只有十年壽命，怎麼做成百年事業，必須一直有新血。所謂新血，指的不一定是新人，而是願意一直改變、創新、帶著團隊往前衝的人。

不過，也不是沒有失敗的例子。有一位26歲左右就跟著公司到大陸外派的女性同仁，回來台灣後，我讓她管理一家分店，她做了3、4個月，就說要離職。

雖然她沒有明說，但我心中知道，主要理由來自挫折感。因為這家分店的前一個主管表現得很好，很懂得激勵員工，原本的員工在新主管接任後，產生比較心態，因此她慢慢失去信心。

那一次我學習到，當我要破格拔擢年輕人時，不要讓他去本來就做得很好的店，而是應該去有挑戰性、需要拯救的分店，這樣才能激發他的潛力，成功機會比較高。

Q：在管理過程中，你曾經有過弄巧成拙的經驗嗎？

葉：當然有。我們有一個制度，是在每一批新訓同仁中，選出2～3位表現特別優異的，和我加入同一個LINE群組。我可以分享好的文章給他們，也個別跟他們談話，讓他們知道公司的理念、文化，期待他們上了崗位後有好的表現。

結果曾有一家店的同仁，離職前跟店長說，總經理在新訓後和他的談話，給他很大的壓力。他覺得既然做不到我想要的樣子，不如離開。

這讓我學習到，當我還不那麼了解員工，對他的期望、激勵過頭時，會造成反效果。我檢討了一下，面對新進同仁，也許不應該、也不需要給他這麼大的壓力。

激勵和要求之間的平衡

Q：激勵與要求兩者的平衡點，你怎麼拿捏？

葉：激勵的關鍵，在於公開。透過樹立一個榜樣，讓大家可以效法。所以當某些店表現特別好時，我們會在會議上公開點名，讓他們的工作日誌被大家爭相閱讀，學習到底每天做了什麼，讓主管肯定。

要求，則比較多放在私底下。我在LINE的大群組中都比較多鼓勵，小群組中才會比較多要求，或直接指出這家店的問題。

若是有缺失的案例被放到大群組時，第一次，我不會寫明是哪一家店；但若一次、兩次、三次都犯同樣問題，我就會在大群組公開要求。

2020年疫情中，有家店因為有戶外空間，業績反而比2019年更好；但是這個店長的細節管理不好，我就在大群組裡要求他。因為我要讓所有團隊知道，業績不代表全部，細節管理一樣要檢討。

畢竟，只有把環境顧好、餐酒顧好、服務做好，這樣的業績才會真的好。

葉淑芬認為需要在公開的激勵與私下的要求之間取得平衡。（圖片來源：Cheers提供）

新世代激勵

服務業的年輕工作者占多數，加上高流動率，一直是企業留才需要面對的挑戰，如何透過薪酬加給、向下授權、精神喊話等激勵措施達到留才效果，非常重要。

激勵新世代要做到的9件事：

1、激勵要即時，要看懂員工當下的辛苦，拖到最後才做，員工就無感了。
2、投資員工的技能學習，不是為了增加績效、是為留才。
3、新訓即公開獎金制度，建立清楚的遊戲規則。
4、任何激勵制度都不能忽略內場，原因是他們聽不見客人掌聲，所以，獎金比起外場、只能多不能少。
5、團隊固然重要，也不能忘記個人。除了團隊銷售獎金，同時也給予個人表現的優秀獎勵。
6、新世代比起獎金，更在乎參與決策，向下授權、讓店長自訂年度業績目標。
7、激勵不該成為討好員工的工具，要看重公平性，有不公的聲音，主管要馬上釋疑、說明。
8、鼓勵破格拔擢，年輕人被拉上舞台，成功機率有75％，表現普遍高於資深員工。
9、公開肯定、私下要求。但若一犯再犯，就會公開在群組點名要求。