你應該要知道的食事
欣臨企業在2009年時明明幫原廠做到5年內業績成長3倍，卻還是被原廠收回代理權，公司超過5成的營收直接蒸發。年僅32歲的欣臨企業總經理陳德仁到底是怎麼做到不但不解雇任何一名員工，還成為年收150億的代理商霸主呢？
採訪．撰文=林庭安
把品牌經營得很好，卻被原廠收回代理權，這是欣臨企業在2009年遭遇的困境。明明幫原廠做到5年內業績成長3倍，生意還是掉了，公司超過5成的營收直接蒸發。
「其實我不是那種很幸運或運氣很好的人，」欣臨企業總經理陳德仁表示，一路走來滿多挫折，但幸好自己是無比樂觀的人，「很多事都是從逆境中改變。」
不解僱員工 用新生意扭轉逆境
代理權被收回時，年僅32歲的陳德仁臨危受命，他不但好好把生意交接給原廠，維持好關係，也建立起好名聲，更努力做到父親（欣臨董事長陳海天）交代的事：不能解雇任何一名員工，有點骨氣，去找新生意就是。
於是，欣臨加速把原本鎖定的品牌談進來，不到3年就把營收補回來，如今營收超過150億，穩居台灣快消品代理霸主，旗下代理60多個品牌，包含阿華田、唐寧茶、小熊軟糖、樺達喉糖、味好美等，產品類型橫跨食品、日用品、酒水等。
以快消品為核心 孵化19家子公司
從基層做起的陳德仁，挫折中更加確立自己要走的路，定調了3大走向：多品牌（multi-brand）、全通路（omnichannel）與深連結（與品牌深度合作）。這也讓欣臨在骨氣之外，更多了底氣：幾乎少有單一品牌業績超過10%營收，加上公司只賺取合理利潤，收費不高，「只要把服務做好，我根本不怕你收回去，就算有，我們反而會覺得是原廠的損失。」
以「快消品」為核心，欣臨持續拓展事業版圖，並已在內部孵化了19家子公司，包含寵物代理、酒水代理、電商代營運等。「我喜歡把公司形容成幫派，有很多堂口，當幫主拿到一個生意，每個堂口就動起來。」憑藉這張綿密的全通路銷售網，欣臨代理的品牌，無論新舊，業績都年年成長。
談到未來的成長動能，陳德仁指出，成功的模式會繼續做，「現有品牌一定要繼續成長，有新品牌也非常歡迎，如果有新的通路可以孵化，就會開新公司。」與此同時，他們也已經把台灣的食品銷往國外主流市場，「我們現在在做的事，是我10年前就在想的事，一切都才剛開始而已，我還滿看好公司未來的成長。」
從貿易、代理到服務 傳承三代卻勇於轉型
Q：作為第3代的經營者，世代之間有什麼異同？
A：我祖父是做貿易的，我父親是做代理的，我是做服務的，大概就是這樣。代理商其實是從貿易商轉型來的，貿易是靠買賣賺價差。早期貿易商能起來，是因為資訊不對稱，知道哪裡要賣貨、買貨，就能靠這些資訊賺錢。
我父親很成功的是把公司轉成代理商，開始自己找業務、鋪點、做物流等，其實已經有些層面變成服務了，但是傳統代理商的觀念還是認為，有一部分的錢應該由價差賺來。只是現在資訊這麼透明，如果心態上還是認為，我有做服務，也要賺價差，某種程度還是容易被原廠取代，因為你有可能收費太高或價值不夠。
變成服務商就很簡單，假設我要賺跟以前一樣的利潤，我要做的事情多很多，所以我們每天都在想： 公司的價值是什麼？我們帶給消費者的價值是什麼？
Q：欣臨碰過被原廠取代的情況？
A：2009年，我們有幾項產品的代理權，被原廠收回去直營，營收少了5成。那時候我在公司大概待了8年，對行業也算了解。代理權被收回，可能是原廠轉給其他代理商，這表示我們沒做好；也可能是我們做得好，原廠收回去直營。我們屬於後者，所以在心態上，我對團隊是肯定的，代表我們做的事沒錯，本質也是好的。
生氣歸生氣，我父親在當下做了一件滿了不起的事。他說， 就算賠錢1、2年都沒有關係，絕對不能解雇任何一個人 ，「我們有骨氣一點，找其他生意來做就好。」我們也全力配合原廠，把生意交還給他們，彼此的關係一直很好，後來對方還介紹生意給我們。
我覺得任何合作，誠信和可靠很重要，我們在業界名聲很好，加上原本就不斷在接洽很多生意，就加速把本來想做的品牌談進來，大概3年內就把生意補回來了。
做出消費者喜歡的變化，賺取價值差異，而非價格差異
Q：這件事帶來什麼啟發？
A：我們更確立了幾個大方向，第1個是multi-brand（多品牌），代理的品牌愈多，才能產生後台的綜效，降低成本，增加利潤，讓原廠覺得透過我來做，比他自己做更好。當公司只代理3個品牌，業務可能一天就要跑8家量販店；如果代理30個品牌，業務只要去拜訪一家量販店，一次就能談30個品牌，省下交通時間，跟店家交流更深入，物流也有綜效，一台貨車送過去就好。
第2個是omnichannel（全通路），我們過去太依賴單一通路，靈活度比較低，所以開始把東西賣到不同通路。這也符合現在的趨勢，網路發達，社會發展多元化，買東西的管道很多，包括餐飲和藥局通路、電商，還有去標學校、機場、休息站，捷運等標案。
第3個是跟品牌做更深的結合，這又分成4種方法：1是購買品牌（如：買下沙威隆）；2是跟品牌做商標授權（如：阿華田、味好美）；3是自創品牌（如：金博家牛肉麵）；最後一個是跟品牌商合資（如：與全球第6大烈酒公司金巴利（Campari）、日本第2大巧克力公司有樂製菓合資）。
Q：這些策略帶來哪些效益？
A：有過代理權被收回去的經驗，加上把這個產業看得滿透徹，我認為，完全做服務就好。 我可以做一些不同的事情，讓產品價值變高，不是哄抬價格，而是做出讓消費者喜歡的變化。 中間賺的價差就是價值，如果服務有價值，基本上公司就可以永續經營。
比方說，透過商標授權，用阿華田的粉和全聯做出一系列蛋糕，假如粉本來價值50元，做成蛋糕變成150元，是不是就創造價值給全聯、消費者和原廠？做餐飲也一樣，我們有廚師、調飲師；做美髮，有美髮老師教人家怎麼用產品，所以 我們賣的不是一條染膏、一瓶胡椒粉，而是一個solution。
幫助品牌擴展通路、創造業績，打造難以複製的商業模式
Q：為原廠創造價值，是源於避免代理權被收回的憂患意識嗎？
A：不，這完完全全是相反的，我們反而覺得，只要把這個模組、服務做好，我根本不怕你收回去，因為我是有被需求的，永遠有做不完的生意。從營收來看，我們代理的品牌已經非常多，沒有一個品牌占超過10%的銷售，最多超過10%一點點，現在任何一個品牌離開，對我們都不會有太大影響。
坦白說，我們每個品牌賺的利潤都不高，就是合理的利潤，但是累積起來夠養活公司。當綜效夠高，有可能比原廠自己來做還有效率，或至少差不多。所以，我們現在生意被收走的機會是不大，就算有，反而會覺得是原廠的損失。
但很現實的是，代理商的價值講到最後就是幫原廠成長業績，我們很多品牌都是連續10年翻倍成長。我們建立全通路，目的也都是為了成長，說穿了，如果代理第1年業績不好，可能觀察2年就收回去了。但是對我們來講，很多東西是公司內化的價值，包括如何建立品牌力、怎樣用科學的方法去看它的分布率，還有品牌的健康度、物流的效率、業務的士氣等，我們這一行有很多細節。
Q：合理的利潤如何拿捏？
A：快消品（FMCG）行業就是薄利多銷，我們很多產品都是一年賣幾千包、幾萬盒的。對原廠來講，我們收取的價錢很公道，應該可以說是代理商裡面透明度最高的，我賣給客戶多少錢，都會讓他們知道，我認為這很重要，也是我們的核心價值。
基本上，很少代理商願意帶原廠去客戶那邊拜訪，怕原廠一看你賣多少錢，算一算就知道你賺多少。我去跟客戶（好市多、7-11）開會，不但不介意、還鼓勵原廠一起去，去了反倒是給我壓力。我們對原廠說得很清楚，我賺多少、成本是多少，我賣給我的客戶是多少。為什麼敢透明？ 只要是有價值的公司，才敢價格透明 ，因為我們代理的品牌夠多，我們的所有團隊去share這些成本，才可以薄利多銷地運作。
Q：如何讓品牌業績連年倍增？
A：最主要的原因就是全通路，品牌一拿進來，就丟到全通路裡，它就像水一樣，流到各個通路去。我喜歡把我們公司形容成幫派，有很多堂口（子公司），當幫主拿到一個生意，每個堂口就會動起來，各自推銷。
像2021年接手代理義大利咖啡品牌LAVAZZA，它不是貴族名牌，只比星巴克（Starbucks）再貴一點，我們就把它定位成mass premium（大眾奢侈）品牌。回到剛剛講的，品牌定價很重要，就是透明，我們沒有加價太多，再把它賣到辦公室通路、零售、餐廳、牛排館通路等，業績成長得很好。我們還要求餐廳把LAVAZZA寫在菜單上，告訴客人這是義大利原裝進口的咖啡，變成一個附加價值。
代理商很重要的一個工作，就是幫助品牌價值成長和通路分布，所以我每天的工作就是去想：我的東西可以賣到哪裡，或可不可以增加一個使用的方法。比方說，代理阿華田，可不可以把它賣到到電商、餐飲、學校、特賣會等通路；經營沙威隆，能不能做寵物的沙威隆，可不可以在電商賣沙威隆。 當你做的是全通路，每個通路都占我一點點銷售，這個商業模式很複雜，就很難被原廠複製，因為原廠不可能去做全部的生意。
以快消品為核心延伸事業版圖，鼓勵內部創業、事業自主發展
Q：從食品、飲品、寵物到烈酒，代理品牌的標準是什麼？
A：我們代理的產品範圍很廣，但完全沒有失焦，核心就是快消品。比較廣義的意思是，有什麼東西可以在超市、量販店賣，我們幫得上忙，就可以做。比如說，代理汽車就不會考慮，因為沒有綜效；但是小家電就可以考慮，因為量販店有在賣。
第2個是很重要、客觀的標準，它是不是好的品牌，回到比較感性面，我們一定會去看品牌的工廠、生產製程、品質好壞，還有品牌有沒有特色，有沒有故事性，在台灣有沒有被需求的可能等等。
Q：集團有19家子公司，什麼條件下會成立一家子公司？
A：第一個是看市場規模，沒有上億，意義就不大，因為成立一個公司，有基本的營運、成本。第2個是有沒有合適的人，我們開過這麼多公司，也有失敗的，我覺得人很重要，1個人有足夠的野心和能力，我就會鼓勵他，或許一開始規模不是1億，但我認為有做到上億的可能，就去做。現在我們的子公司，破億的已經超過10家。基本上我們有點算是一個迷你孵化器，鼓勵內部創業，很多子公司的員工持股都占20～40%。
我們也是在做全通路的過程中，發現做快消品的DNA，跟做電商的人的DNA是不一樣的，這也是成立不同子公司的原因之一。所以我也很尊重專業，每家公司的負責人，都是找懂這個專業的人，以及跟快消品有相關的人去做。
雖然每開一家新公司，都跟快消品有點關聯，不是完全重新開始，但還是有很多東西要新學。以電商來說，雖然是新領域，可是某種程度還是買賣業，有一定的know-how可以移植，雖然客戶變成momo、PChome，但是它也有採購，談判過程就跟家樂福談判類似。只是重疊的部分到此為止，關於導流量、做banner、配送、物流等，都要新學。
欣新網成立第一年，都是幫欣臨底下的產品代營運電商，等於百分之百是欣臨的經銷商，現在欣新網只有5%生意來自欣臨。這代表它的服務除了對欣臨有價值之外，對其他公司也有價值，包括new balance、萊雅、花王等公司都是它的客戶。當它有被需求的價值，別人就會找它做生意，這也是它能IPO（欣新網於12月14日興櫃）的原因。
我認為每間公司都是有機的，有自己的生命，它在發展過程中，會依照真正靈魂的主事者，長成不同樣貌。那個主事者不是我，是我們培養的人，他們願意當負責人，表示他們願意為這家公司負責。基本上我就只跟他們過財務、看方向，提醒他們公司的價值在哪，其他就讓他們自主發展。
陳德仁
1976年生，美國加州柏克萊大學建築系、企管系雙主修。2001年進入欣臨從基層的量販店陳列員及企畫專員做起，2009年出任副總經理，2018年升任總經理。
欣臨企業
前身為福建知名進出口貿易商中興食品，1949年由陳鴻斌創辦；第二代陳海天，從貿易商轉為代理商，現為欣臨企業董事長。目前欣臨旗下有19家子公司，代理品牌多達60種，包含阿華田、唐寧茶、利口樂、小熊軟糖、味好美、義大利聖沛黎洛氣泡水等。2021年集團營收超過新台幣150億。
【本文獲經理人授權刊登，原文標題：營收少 5 成，也不能解雇人！欣臨如何翻身年收 150 億代理商霸主？】
審稿編輯：林玉婷
延伸閱讀
▶阿華田、勁量電池、小熊軟糖幕後推手！背後的47年神祕代理霸主是誰？
▶靠咖啡跨店取、友善食光地圖養出1450萬會員！全家董座揭秘如何讓顧客離不開它？
▶瓦城為何入主美式餐廳「樂子」？從日本DHC收購案看出端倪
