連鎖早餐店如何「破壞式創新」？Q Burger靠數位服務與餐飲創新讓App滿意度超車摩斯漢堡、星巴克 @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

饗樂餐飲董事長鄭瑞賓以減法思維開發簡易操作又節省顧客時間的點餐App，不僅App滿意度超過摩斯、星巴克，還達到數位支付佔比50％，另外他擴大銷售品項，讓喜歡不同類型餐點的消費者，都有機會成為Q burger的服務對象。

採訪·撰文=高士閔

當天氣不好，餐飲零售業生意也會下滑。然而，餐飲品牌 Q Burger，雨天生意更興隆。「我們把自己定調為智慧餐飲，只是在賣早餐。」饗樂餐飲董事長鄭瑞賓解釋，Q Burger 的數位支付占比高達 50%，領先所有同業，「不用找零錢，下雨也方便！」

「深耕台灣，布局全球，打造世界級品牌」是鄭瑞賓的理想，但每次說出口，不是被嘲笑「台灣人不可能啦」，就是收到「尷尬又不失禮貌的微笑」。但是，這個本土品牌卻在 2021 年得到台灣中小企業金馬獎之稱的「國家磐石獎」，成為有史以來第一個獲獎的餐飲品牌。

App功能夠用就好，讓使用者滿意度近滿分

「App 能點餐、免排隊、列出最近的店家，對上班族最實在。」7 年級生的鄭瑞賓很愛玩手機遊戲，起初開發 App 時，什麼功能都想要。譬如設計小遊戲，讓客戶願意逗留久一點，增加成交可能；或是要求用身分證字號註冊，以便後續抽獎，提高買氣。

但後來發現，「消費者擁有很多 App，愈複雜愈不想用！」因此，鄭瑞賓從加法思維，變成減法思維，大砍軟體功能，只留下點餐、付款、列出最近門市、菜單等基本元素。點餐方便快速，讓 App 評價攀升，相比星巴克（Starbucks）滿意度 1.9、摩斯漢堡（Mos Burger）的 2.1，Q Burger 是 4.7。

2010 年，鄭瑞賓和老婆開了第一家店。當時，POS 機還不常見，客人點餐很考驗老闆的記憶力。「大概 4 個客人，我就會記不住，」請老婆緩一下點餐，常聽見客人抱怨：「還要等多久？」夫妻倆不時因為這事吵架，他才想到，自己手機從不離身，為什麼工作不數位化？

利用 POS 機控制點餐、出餐節奏，讓他初次嘗到數位化的甜頭。後續才接著導入企業資源規畫（enterprise resource planning，簡稱ERP）、客戶關係管理（customer relationship management，簡稱CRM）系統，乃至 App。

不過，由於是「餐飲科技公司」的先行者，許多嘗試必須土法煉鋼。比如開發 App，工程師不懂餐飲，一個專案光是討論就要 3～6 個月，做出來更是一年以後的事情。鄭瑞賓曾經花一段時間和外部工程師討論流程，對方卻不小心透露給同業，讓設計被整碗端走。

顧客常帶咖啡來店內喝怎麼辦？乾脆把它變成店內品項

除了高度數位化，Q Burger 還有一項優勢是產品多元，從常見的漢堡、吐司、蛋餅，到獨家製作的可朗芙，一種類似可頌加鬆餅的點心，「我們品項多到可以連續 4 個月都吃不一樣的早餐。」

常有同業質疑，品項這麼多，東西做得出來嗎？倉儲費用很高吧？然而，鄭瑞賓解釋，這其實符合已故管理大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）提出的「破壞式創新」（詳見附圖）：一些客戶的標準沒有那麼高，如果能提供 CP 值高的創新，他們是願意選擇「次級品」的。

舉例來說，有些人對餐點要求不高，只在乎餐廳有沒有冷氣，當 Q Burger 增設冷氣區，就能吸引原本吃午餐不考慮早餐店的客人。從營運數字來看，增加品項、新服務能讓營收高出 2～3 倍，新市場帶回的利潤，也能彌補品項多的營運成本。

更具體的例子是，以前早餐店沒賣咖啡，常有顧客拿著一杯咖啡走進來，只點一份吐司內用，就算貼了「請勿攜帶外食」的標示，客人也不一定理會。屢勸不聽，也不能趕走客人，怎麼辦？「花生吐司 20 塊，才賺 10 元；咖啡 35 塊，可以賺 20 元。」鄭瑞賓就想，能不能有一天，自己也能賺咖啡錢？

為了理解咖啡，他專程跑到義大利研究。他發現，咖啡豆產地、是否混豆不是咖啡好不好喝的原因，反而是機器，設備愈大，咖啡愈好喝。所以鄭瑞賓從 2 萬元的咖啡機買起，慢慢加預算到 50 萬，結果 2 萬的咖啡機，一天賣 3～5 杯；50 萬的機器，每天賣 50～60 杯，機器預算半年就能攤平。

除了早餐，咖啡、異國風愛好者也成目標客群

更重要的是，空腹喝咖啡對胃不好，所以專為咖啡而來的，會再買餐點。換句話說，咖啡愛好者原本會去專賣店點一杯上百元的手沖，但只要提供合口味的餐點，這群人也願意買「次級品」。

同樣道理，台灣人很愛旅遊，但異國料理只能在國外或去高級餐廳才能吃到嗎？從 5 年前，Q Burger 就推出「世界風味賞」，依照台灣人常去的國家，推出當地料理。負責設計的廚師原本多半服務於五星級飯店，但鄭瑞賓說服他們：「你要關在飯店，服務少數的高收入族群，還是來早餐店，做給多數人吃？」

對 Q Burger 而言，除了原本的早餐客群，又增加了咖啡愛好者、喜愛異國風的人，「產品多樣，能提高消費頻次，增加顧客回頭率，我們一天來客數約 10～20 萬。」

回想創業 12 年，鄭瑞賓印象最深的是，總有人會唱衰你。比如 Q Burger 展店近 300 家，就有「前輩」說：「你們這麼快很危險，企業會不穩。」但是，世界展店最多的餐飲品牌 Subway，全球店數 4 萬多家，也才 56 歲，「我用 Excel 算過，照同樣速度發展，我們要 200 年才能比肩 Subway。」

快慢是相對的，對比台灣，Q Burger 擴展很快；但對比世界卻是慢的，「明明很多案例可以效法，為什麼要在島內催眠自己？」

當數位化、多品項的模式確認可行後，鄭瑞賓第一件事就是開放加盟，目前 Q Burger 總共有 280 多家店，其中快 200 家是加盟，成功率是 95%，就算失敗的也是賺錢後，合夥人工作分配不均而拆夥。「我懂台灣人的困境，我走出來了。現在，就是把其他人拉上來。」