「比菲多」手握高市占的質立、植物の優、純萃喝！董座親揭如何多角化經營、包材貨運一手包？ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

年營收35億元的比菲多，旗下品牌包含「活益比菲多」、「植物の優」、「純萃喝」咖啡以及「質立」等。董事長梁家銘表示，行銷要訣為「回歸人性、經營認知，近10年比菲多也開發生活用品，例如旗下生活用品品牌「澡享」，透過多角化經營分散風險，同時也轉投資非常多相關事業，重視資源整合。

採訪・撰文＝林庭安

站在貨架前面挑選商品，是每位顧客的日常；而品牌的價值，就是在消費者選擇過程中，挑動顧客神經，讓他們選擇自家產品。

「創業是在生存邊緣運作，我們沒有資源，只能讓行銷更精準，用少少的資源創造大格局。」台灣比菲多集團董事長梁家銘說，他們在2001年成立之時，能在味全、光泉等大廠環伺下，闖出一條生路，就是靠行銷。

行銷關乎「人性與經營」 3步驟具象化行銷策略

如今，比菲多已長成年營收35億元的公司，食品飲料占9成。旗下品牌皆為人所知，如首創大包裝發酵乳產品「活益比菲多」、占優格市場6成以上的「植物の優」、在冷藏咖啡市場市占僅次於味全旗下貝納頌的「純萃喝」咖啡，以及2017年推出的希臘式優格「質立」，也做到該品類市占第1。

比菲多集團從生產、物流到包材一手包辦。（圖片來源：經理人提供）

梁家銘表示，行銷是「回歸人性、經營認知」。講人性、認知太抽象，具體來說會採取幾個步驟。

第一，要知道一個品牌有沒有機會，必須先「盤點」市場現況。當團隊有新想法產生，先確定它切入市場的角度夠不夠銳利。以質立優格來說，他們發現台灣優格市場已經到高原期，但綜觀國內外市場狀況，發現蛋白質含量更高「希臘優格」是新趨勢。

第二，確立市場缺口，還要向顧客傳達產品訴求。他們一般會從品牌名稱、包裝設計、容器、配方等一起發想，希望能讓產品自己說話。

例如質立的取名，就是因為希臘式優格黏稠度較高，可以直立而不會滴下，用「質」作為諧音，則是因為蛋白質含量高；包裝也緊扣產品概念：一個湯匙直立，挖出一口優格而不會滴下。

傳播事業部經理黃羿于補充，每個人站在貨架前，都在做選擇，「我們的工作，就是挑動你，讓你會想拿我（的產品），而不是別家的。」

第三，要讓行銷組合緊綁概念。比方說，質立鎖定的是對蛋白質需求高的群眾，所以他們會加強經營符合訴求的通路與目標受眾，如經營健身房通路。「再來就是要給它試探性的資源，」梁家銘說，他一開始會給團隊500萬元做行銷搭配，有效果再給更多資源，讓它有燃料「起飛」，被更多消費者認識，「起飛後就是要高空續航，你要讓它不能墜機。

比起「暢銷」更重視「長銷」爆品不一定是趨勢

他口中的「續航」，是針對趨勢調整產品，確保產品能夠長銷，而非一時暢銷。舉例來說，活益比菲多深受大小孩喜愛，而小朋友都會跟父母吵著要吃糖果，所以他們就推出一款有添加益生菌的比菲多軟糖，讓小朋友吃得相對健康；或是市場趨勢是減糖，他們也會推出相對應的產品。

黃羿于補充，比菲多每年都會推出新產品，如果搭上流行，可能在短時間內會變成爆品，「但你不能把流行當趨勢，爆得久就能驗證那是趨勢，爆不久就什麼都沒有。」他們也曾做過一款「小時厚奶茶」，以作業簿的視覺作為包裝，還沒在電視打廣告就已經賣翻，各個通路一直追加訂單，但過了 2、3 個月後漸漸無人問津，「這就會變成災難，因為開模、進貨速度趕不上出貨，但等到貨全部進來的時候，突然又沒人要買，最終還要支付缺貨罰款給通路。」

然而，面對曾經爆紅最終卻下架、賠款的產品，黃羿于卻說：「我們寧願它是爆品，因為如果不成為爆品，就代表你連成為趨勢的資格都沒有。」靠著對市場的敏銳度，比菲多在過去20年來不斷推出新品，有些隨著潮流消逝，有些則站穩市場缺口。

多角化經營分散風險旗下品牌「澡享」跨足生活用品

不過，隨著近幾年台灣零售通路版圖劇變，統一企業併購家樂福、全聯福利中心併購大潤發。當通路話語權愈來愈大，會讓品牌遇到另一個難題：只要一家通路不給你賣，都有可能會影響到上新品的可行性。

「2隻腳會站不穩，三足才會鼎立，」創業Day1的急迫感，始終存在梁家銘心中。他表示，食品事業已經有比菲多、植物の優各占1/3營收，質立也慢慢成長為第3隻腳。但食品產業如果遇到食安或疫情問題，都會面臨風險，所以必須發展多角化事業分散風險。2016年，比菲多將觸角延伸到生活用品，旗下生活用品品牌「澡享」目前在台灣主要超市通路洗沐品牌銷售前3名。

這幾10年來，比菲多也轉投資非常多相關事業。由於食品事業很多原料跟乳製品相關，所以往上游成立台灣原貿，負責進口、代理鮮奶油、乳酪、優格等烘焙原料；往下延伸，則從包材設計開始把關，成立包材廠「容景精密科技」，從瓶型設計、模具開發、容器成型等一手包辦。

再往下游則是自建車隊、成立「家禾流通」，比菲多有9成冷藏產品，再加上產品多屬於「日配」，也就是當天製造、當天送達，擁有自己的物流是必需，而多出來的運能就可以接別家廠商的訂單。

重視資源整合視品牌代工為第2成長曲線

梁家銘強調，創業要重視資源整合，讓「價值長價值，資源接資源，事業養事業。」比方說做包材，是因為食品事業本身需要，但如果變成獨立事業，包材就可以做別人的生產、代工，「創造一個價值，可以將價值或資源銜接到新的領域；當這些資源變成一個事業後，我會培養另外一個事業，這就是整合。」

發展生產事業，就有機會幫通路或其他品牌代工。梁家銘分析台灣既有食品代工廠，發現大廠習慣接大量生產的訂單，小廠生產品質不一，決定以「小量多樣」為切入點，「我們加進去能解決大廠不願接、小廠做不來的訂單問題。」

2019年，比菲多斥資33億投資嘉義大埔美園區新廠，占地1萬5200坪，不只投入自動化產線，更預留產能做食品、生活用品、化妝品代工，足見梁家銘看好代工事業能成為比菲多的第2成長曲線。