美國星巴克為何頻頻更換CEO？3個角度看星巴克面臨的商業挑戰 @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

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美國星巴克CEO Laxman Narasimhan從上任到離職僅17個月，暗示星巴克面臨的問題可能超越了商業營運範疇，涉及更複雜的因素，除了營運問題外，市場可能的衰退或轉移，也是下一位CEO需要面對的挑戰。

最近餐飲業發生的一件大事，就是美國星巴克於2024年8月13日宣布，CEO Laxman Narasimhan將離職（編按：此人事命令於9月9日正式生效）。從Narasimhan在2023年3月上任到離職，僅僅只有17個月。部分媒體在報導星巴克業績低迷的原因時，前CEO Narasimhan容易成為媒體焦點，而新上任的CEO（前墨西哥料理Chipotle執行長Brian Niccol）則被寄予改善業績的厚望。

前CEO Narasimhan所承受的壓力，讓我想到一位日本企業大老所言，對一件事的問題評論容易，但找到解決之道卻很難，從三個不同的角度，來探討美國星巴克當前面臨的商業挑戰。

一、從「前領導人」角度怎麼看？

Narasimhan並非等閒之輩。他在麥肯錫的19年和百事可樂的7年資歷，證明了他的商業執行能力在全球勞動市場上具有相當高的水準。

他加入星巴克後，並未立即接任CEO，而是與創辦人Schultz及管理團隊密切合作，深入了解品牌、文化和重塑計劃。這表明，許多人，包括Schultz在內，都有機會評估他是否適合擔任CEO。最終，Narasimhan在2023年4月正式上任。

Narasimhan顯然意識到了星巴克的問題。早在2023年5月，他就提出要聚焦產品、提升速度，並重新檢視"飲料為主，食品為輔"的策略。星巴克在2023年初申請了多功能咖啡機專利，也顯示出公司在商業思維上還是有一定的敏銳度。

然而，儘管Narasimhan具備商業頭腦且提出了解決方案，他仍然下台了。這暗示星巴克面臨的問題可能超越了商業營運範疇，涉及更複雜的因素。

二、從「同業」角度怎麼看？

Narasimhan下台的另一個可能原因，或許與美國星巴克在 2024 年第一、二季的成長率減緩有關。雖然同期美國市場也有其他咖啡點心品牌成長，但我們可以參考Tim Hortons 的表現，這個在北美常見的咖啡烘焙品牌。

雖然兩個品牌不完全相同，但Tim Hortons的表現也能反映北美消費者的消費變化是否受到環境影響。Tim Hortons 2024年的成長率與2023年相比，成長幅度確實有所減緩。2024年第一季營業額成長率為8.1%，看似不錯，但2023年同期成長率高達 14.7%，成長率減少超過3分之1。到了 2024年第二季，成長率更降至5%，與2023年第二季的14% 相比，成長率減少超過一半。

從銷售類似產品的同業Tim Hortons的表現來看，除了星巴克被提及的客製化等待時間等內部問題，連Tim Hortons也出現衰退，外部市場環境可能開始出現消費冷卻的情況。因此，除了營運問題外，市場可能的衰退或轉移，也是下一位CEO需要面對的挑戰。

三、從「被詬病的客制化」的問題角度怎麼看？

雖然大家都明白客製化可能導致顧客等待時間增加，也讓店員工作流程變得複雜，但它仍有其不可取代的價值。客製化帶來的差異化體驗和儲值機制，讓星巴克難以輕易割捨。

尤其在疫情期間，客製化與非接觸式點餐的結合，堪稱完美。顧客透過手機App，享受多樣化的客製選項，創造出獨一無二的口味，這不僅提升了顧客體驗，也加深了他們對星巴克的忠誠度。疫情下的無接觸支付需求，更讓儲值成為顧客的首選，自動加值功能和卡內餘額更進一步鞏固了這種消費習慣。

從數據來看，客製化對星巴克的影響更是驚人。2022年8月，星巴克財報顯示，超過3分之2的顧客透過非櫃檯方式點餐，手機App等非接觸式點餐方式使用率極高。而北美地區，約有60%的飲料銷售是客製化的，顯示客製化已成為顧客難以割捨的習慣。

這些客製化消費所帶來的儲值金額更是可觀。2023年財報中，「儲值卡負債及當期遞延收益」科目高達17億美元，相當於超過500億台幣！這代表顧客預先支付了巨額款項，未來將持續在星巴克消費。若貿然減少客製化，勢必對這筆金額產生影響。因此，星巴克的CEO們才會如此謹慎地處理客製化議題，希望在不影響顧客體驗和營收的前提下，找到最佳解決方案。

儲值卡並非逼走CEO的關鍵但確實是亟待解決的問題

綜合上述情勢分析，我們可以得出一個假設：即使經理人具備解決問題能力和改革洞察力，但面對外部消費環境的冷卻訊號，要對主力獲利來源進行變革仍是相當困難的。因此，新任CEO不僅需要超越前任的能力，還需應對美國等經濟環境的挑戰，並減輕儲值卡在客製化訂單上的壓力。這些都是亟待解決的問題。

飲料為主、食品為輔或許是可努力的策略方向

那麼，有哪些大方向上的解決方案呢？前CEO Narasimhan 曾提出重新檢視「飲料為主，食品為輔」的策略，這或許是一個可行的方向。如今，許多新興咖啡店也開始主打第三空間，這已不再是星巴克的獨特賣點。既然美國星巴克擁有強大的儲值卡系統，或許可以考慮擴大食品雜貨的銷售。日本的Kaldi咖啡就是一個成功的案例，他們將咖啡與周邊產品結合，創造了獨特的商業模式。憑藉星巴克的品牌影響力和眾多店鋪，應該有能力在這個領域取得不俗的成績。更重要的是，星巴克在產品開發上的規模優勢，是其他競爭對手難以匹敵的。

當然，成功不可能一步到位。嘗試各種改善方法和試錯，都是過程中不可避免的。如果只關注過去的錯誤，將無法解決問題。我們應該站在不同的出發點，尋找過去各項具有正面動能的政策，並在此基礎上進行延續和改革。相信只要每天不斷努力，星巴克一定會變得更好。

【本文為作者意見，不代表本媒體立場】

審稿編輯：林玉婷