日本LAWSON及肯德基即將迎來新股東？拆解兩大品牌持股變動的商社運作邏輯！ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

2024年2月日本傳出LAWSON便利商店、肯德基KFC即將迎接新股東的消息，而日本的三菱商事原持有這兩家公司大量股份，為何選擇讓手股份？背後原因可能是期望透過引進不同的企業文化來提升品牌價值、突破綜效極限，讓放手後的全新格局帶企業走得更遠。

當紅的日本消費零售大品牌，日本LAWSON便利商店、日本肯德基KFC，也要迎接新股東了？想進來的新股東當然是看好前景才會想持股，如果前景這麼好，為何既有股東還是想出脫持股或是不擴大持股呢？

透過股份持有，日本商社深入消費者食衣住行育樂

日本媒體近期熱烈討論幾個大型的消費零售新聞，分別是日本Lawson便利商店準備迎接可能持股會達到半數50％的新股東「行動電話業者KDDI」，以及傳聞日本肯德基KFC同時也在找新買家接收既有股東的股份。看似兩個毫無關聯的事件，其實背後有著相同的關聯性，就是目前持有日本LAWSON以及日本KFC這兩家公司大量股份的企業，都是日本的三菱商事。

應該連日本人也不是那麽清楚，原來日常生活經常使用的這兩個日常消費零售品牌，背後的實質控制者就是三菱商事。在大多數的情況下，商社都默默在商業舞臺的幕後活動，很少走到舞臺面前曝光，一直到華倫·巴菲特（Warren Buffett）購入大量日本商社的股票後，日本商社才開始受到市場的注意。

看似跟一般消費者無關的日本商社，其實他們的商業活動，跟社會都維持一定程度的連接。從礦產能源、化學電子、機械發電、基礎建設、交通運輸到消費零售等，都可看到日本商社的蹤影。

以下整理了跟消費者比較有直接關係的日本消費零售產業，日本商社持有股份的企業名單如下：

「三井物產」持股對象

食品：三井農林（日東紅茶）、スターゼン（日本麥當勞的原料供應商）等
零售：日本7-Eleven（店鋪數2.1萬家）、QVC電視購物台（營業額日幣1300億）等

「三菱商事」持股對象

食品：伊藤火腿（營業額日幣8000億）、山﨑製パン（日本山崎麵包）等
零售：日本LAWSON（店鋪數1.4萬家）、ライフ超市280家（營業額日幣7000億）等

「伊藤忠商事」持股對象

食品：プリマ火腿（營業額日幣4000億）、昭和產業（營業額日幣2000億）等
零售：日本全家FamilyMart（店鋪數1.6萬家）、日本唐吉訶德（間接持有490家店鋪）等

「住友商事」持股對象

食品：日新製糖（營業額日幣400億）等
零售：サミット超市118家（營業額日幣3000億）、Jupiter電視購物台（營業額日幣1500億）等

可說要是到日本待一個星期，無論是食衣住行育樂，應該有很大的機會使用到日本商社持有股份公司之服務。為何日本商社會想持有這麽多公司的股份呢？在前一篇介紹日本商社的商業模式中有提到，日本商社透過持有上游到下游商業組織之股份，建立從原料、運輸、加工、零售到金流的緊密關係，打造堅實的價值鏈。他們認爲在這個價值鏈下，綜效比較可以發揮到極緻。

三菱商事為何讓手股份？可能的3大考量

但從這次三菱商事旗下的日本LAWSON便利商店準備迎接新股東「KDDI」，以及日本肯德基KFC傳聞找新買家這兩個消息來看，日本商社又開始調整他們的商業模式，不再執著於上下游價值鏈要透過持股才能建立的這件事，整體最佳的觀點，已經是過去式。推測會想讓手這兩個金雞母可能有下列幾項原因：

一、綜效溝通成本高，調整守備範圍靈活應對市場變化

你是否有負責公司內部的流程調整，並且花很多時間在溝通上呢？這個極限，他們應該也看到了。
說到綜合效果，日本商社在過去發揮到淋漓盡致。根據上面描述的商業模式，從原料、生產到銷售，日本商社幾乎都不會漏掉從綜合效果來判斷是否可提高價值鏈效應的機會。但這幾年產品週期越來越短的狀況下，為了要調整成符合市場或是投資人的新期待，過大的組織反而會犧牲了時效，特別是內部調整上花費更多時間，快速變化的時代下，在某些領域中，綜效反而是無法靈活調整的牽制要因。專注某些範圍，反而可以減少風險，以及快速對應市場的脈動。

二、透過併購或引入策略股東，獲得新的企業文化能量

你是否想在公司內部建立一個新的機能單位，但為何在投入資源後卻還是沒什麼大變化呢？
由於前面所提到的綜效已經看到極限，所以如何建立可靈活調整的組織就是一個課題。要能靈活，現在與其自己從零開始，更多企業選擇併購，或是引入策略股東等外部能量，來減少花在建制的時間。而導入外部能量能換到的只有時間嗎？其實更重要的是獲得新的企業文化。

三菱商事有提到，「只靠自己的能力，要再提高LAWSON的附加價值是有極限的」，也可解讀成：「同出身背景的人做事不會差距太大，自然很難改變，要靠不同文化下的思維，才能突破極限。」KDDI是電信業，從日本第二的規模來看，影響力以及實力應該不用懷疑，而電信業者的思維跟文化又與零售大不同，應該是可以吻合導入不同文化的目的性需求，這次如果成功迎接握有50％股份的新股東，決策高層的半數是有機會換成不同文化的成員，不同思維的決策者，如此要突破極限的機會才能更大。

三、將持有股份轉換為現金流，開創更多獲利可能

你是否什麼都想自己來，但最後卻陷入既有戰場泥沼，無法開創新局？

調整守備的範圍讓自己更靈活、找不同文化的策略對象人來幫忙，這些看起來都是可能的理由。但第三個，能想像到放手後能夠走的更遠，應該才是關鍵。公司能用的資源（錢）就是這麽多，如何再找出新的資源（錢）？最簡單的，就是出脫自己持有的資產，換成現金之後，再投入到其他獲利更高的產業。以日本肯德基KFC做案例，順利出脫後可獲得接近日幣300億的現金。放開就有這麼多錢拿，看起來不會太難，但日本KFC在22年的經常利益還有日幣43億左右的水準，要放手這個金雞母，是要有決心的。那日幣300億可以做什麼？用一個對照，日本麥當勞的資本額為日幣241億，比日幣300億還少，從這邊的數字可知道，日幣300億還是有機會可以開創很多嶄新事業的。

連這些巨型日本商社，都開始在後疫情時代調整了自己在商業模式上的思維，來因應未來可能的商業環境。這一波資產調整的風潮，應該也會開始影響台灣消費零售版圖，產業的融合以及替換，市場將更活絡、更熱鬧。

【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：Lawson便利商店肯德基都將有新老闆？日本商社的新商業思維】

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審稿編輯：林玉婷