集中資源與多角化經營的抉擇餐飲業到底該不該分散風險拓展新品牌？ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

在瞬息萬變的消費趨勢下，中小規模餐飲若需擴大經營，則需趁舊品牌還可獲利時，挪用部分資源去發展新品牌，拓展新市場，以建立靈活事業體。

為何不少餐飲服務業跟多年前比，在建立新品牌的態度都變得更積極？無論是以套餐為主，餃子為主，合菜為主的餐飲公司，在這幾年紛紛導入了多樣不同業種的新品牌。例如王品，到2022年4月爲止在台灣有22個品牌，而其中有50%的11個品牌都是在2018年之後所設立的。

在前公司曾經跟外籍同事討論過一段有關新品牌的存在意義。為何那時會做這些討論？因為新品牌在初期比較難獲利，所以就會有是不是要把既有品牌先做好，既有品牌也許還有成長空間，是不是要在既有品牌再努力一下等論述。

整理了一下當時在討論時出現的論點，提供在面臨要「集中經營資源」？或是「經營資源多角化？」抉擇的各位參考。

趁舊品牌能獲利時，將部份資源投入至新品牌

對啊？做好好的為什麼要做新事業？其實任何事業都會遇到調整、成長、成熟、衰退等4個週期。所以舊事業到一個階段，都有機會進入到衰退的週期。

但也不要擔心，進到衰退期，透過品牌定位的調整後，還是可以有機會再進入全新的事業週期。但並不是每一個進入衰退期的事業都有機會再開創出新的週期，就這樣消失在市場的知名品牌也是存在的。

所以要趁舊品牌還可以生出滾滾現金流的時候，挪用部分資源去發展新品牌，避免舊品牌遇到巨大衝擊，類似像現在疫情整個改變了原有的消費行為，要再去發展新品牌時限制可就更多了。

單一品牌並非無法成功，關鍵是市場大小

確實只靠單一品牌創天下的成功案例也不少，像是麥當勞，星巴克等，一個品牌就可以創出百億帝國。但這個也是需要某些條件的搭配下，單一品牌路線成功的成功比率才會高，而其中一個重要的條件就是市場腹地要大，像麥當勞或星巴克等，因為母國的市場夠大，可以讓他們靠單一市場的衆多人口數中，累積相當的資本能量，再擴展到其他海外市場。

所以要是你所處的市場腹地不夠大，不做多品牌策略，是很難做出規模綜效的。那市場要怎樣才算大？這個很難說，但要如何才可以說這個市場不小？

個人覺得，人口要是有大於5千萬人的門檻，要做什麼大規模的資本支出，是要是方向正確，是比較不用擔心規模以及回收的限制。

隨著消費生態改變，分散資本風險建立靈活體質才能生存

EC市場那麼紅，是否要固守實體店鋪版圖？等風向更清晰之後再擴展會比較好嗎？其實要是EC，外送等開始在侵蝕你的實體營業額的話，那你可能更需要做新品牌。

爲什麽？理由很簡單，在現在的消費氛圍下，有很高的機會，實體店10%以上的顧客會流到其他原本不在你原本區域，但現在透過EC或是外送進入你地盤的新競爭對手。顧客會會流失的理由是什麽？其實不是你不好，只是顧客的消費習慣改變了。

當消費習慣改變的時候，要再去請這些顧客再回鍋，除非競爭對手的新服務出現狀況，要不然單靠原本店鋪的努力，是要花很大能量才能再換回來，並且請回來後，還是會有再流失的風險。

挑戰市場潮流成本太高，還是先把部分現有經營資源分配到新品牌，分散資本風險，盡量最大化事業群的可調整幅度，建立靈活的體質。這個時代，環境的變化要快也會很快，最少要有適合的車子搭，要不然等大家都出發，要再追上就來不及了。

「沒有獲利」是發展新事業阻力，從少數品項找出獲利之道

「不是要反對這個新事業，只是覺得...」這樣的言論是否有似曾相識的感覺？在新品牌的發展途中，在組織內部要聽到類似建議的機率是不低的。在大部分狀況下，建議出發點都是善意的，但為何會讓他們有這種想法？

最直接的原因應該就是新事業沒有獲利，有趣的是，只要開始賺錢，風向也有可能會大反轉，變成「為何規模擴張的速度怎麼沒快一點？」所以獲利是減少新品牌前進阻力的重要因素之一。那要如何減少這類結果論出現呢？

當然一開始就獲利就是最理想的，但這並不容易。比較務實的做法就是不要擴充太快，初期控制虧損，在小幅虧損中，從部分分類品項中找出獲利方程式，先將這個分類做到獲利之後，累積組織內部的信心，再擴大到其他分類，是減少內部阻力可參考的一個方向。

不只費用，新品牌更該注意管理、修正機制