你應該要知道的食事
溫體、現宰不再能與新鮮畫上等號，全聯以獨特技術提供新鮮肉品，創造通路競爭、打造差異化商品，挑戰傳統觀念成功推進和消費者的距離。
撰文＝ 謝其濬（作家）
忙碌的王女士買了1條鱸魚回家，她在廚房洗洗弄弄，切下頭、尾煮味增湯，中段做清蒸，很快就端了上桌。母親直誇湯美肉嫩。
王女士很高興，原來全聯賣的魚，完全不輸傳統市場，從此不必再早起上傳統市場了。她愈來愈習慣到全聯採買，買絞肉包餃子、買雞腿肉做咖哩，客人也點頭稱讚。
能獲得消費者這樣的稱讚，顛覆「菜市場肉品才新鮮」的印象，全聯可說是篳路藍縷。
永琦百貨與日資合作成立的台灣善美的超市，在經營18年後，有意出售。一心一意要進軍生鮮領域的林敏雄，聽到消息靈通的同事介紹後，很感興趣。
台灣善美的超市於1988年成立，師從日本第1家現代化超市善美的生鮮處理技術，曾經引領北台灣風潮。經營者感嘆，不知道為什麼在台灣最後會失敗。
林敏雄來到善美的走一圈，馬上找出關鍵問題，也想到解決辦法。
醞釀中的生鮮藍圖
在善美的，來自供應商的生鮮商品直送門市，殺魚、切肉、包裝，肉還得分剁塊或切片，這些功夫全由店員包辦；加工用的刀具、砧板和暫存的冷藏設備，也要分成蔬果用或肉品用。每家門市面積有限，但五臟都得俱全，光是人力、設備、時間，就不知道耗費了多少，難怪會經營不善。
林敏雄認為，如果能將這些技術商品化、包裝雜貨化，所有食材集中在生鮮處理中心加工、包裝，再冷鏈送到門市，就能大量降低成本。在他心中，也浮現了成立生鮮處理中心的藍圖。
2006年年中，林敏雄併下善美的，取得一流的生鮮技術、人才，以及5家門市。全聯的生鮮大業，就從這5家改換招牌的門市啟動。
當時的規劃是，全聯所有要經營生鮮的門市，都派人就近到這5家的其中1家門市受訓。但是，似乎除了董事長和少數人之外，不論總部或門市，對生鮮都望而生畏，到了2006年年底，竟然只多開出兩家生鮮超市。
從善美的過來的同仁約100位，其中有半數是生鮮人才，看到這樣的展店速度，生鮮提案又無人重視，內心一度有些徬徨，「到底做得下去嗎？ 會不會收起來？」
幸好，2008年出現轉機。生鮮指導員陳建宏，也是從善美的過來的同仁之一，他回憶當時的變化，「董事長派自己的兒子林弘斌來負責生鮮部門，狀況就完全不一樣了。」
全聯開始以每年100家生鮮店的手筆，從台北、桃園、台中，一路向南開展。
競爭力所在 打造差異化商品
每一家生鮮門市開幕之前，該店店長及未來的生鮮管理員，就到已有的生鮮門市受訓，生鮮指導員帶著同仁在現場邊做邊教。譬如，水果、蔬菜、肉類、調理品如何分類依序擺放；如何辨識各種商品的鮮度與季節性；需要在門市進行部分加工的商品，如何兼顧衛生安全及賣相；又如何根據天氣、季節、區域性質，決定進貨量……同樣的生鮮，因為管理方式不同，結果就不同。每一個細節，都是為商品帶來差異化的功臣。
全日本超市協會名譽會長荒井伸也，也是日本善美的前社長，他和業者分享經驗時曾表示，生鮮不是標準化的東西，「根據切法的不同，可以使一塊肉變得好吃或不好吃；蔬菜是活的，陽光照射時會有各種反映，但乾燥又會枯死，如果提供適當的溫度與濕度，就會保持在良好狀態；魚的管理狀態如果良好，就會好吃，如果溫度高了一些或浸泡在水裡，就會變得難吃……」
這種差異化，正是超市競爭力的所在。
為了完整學習，駐店受訓的時間長達3個月以上，陳建宏是全聯第一位生鮮指導員，他回憶第一批同仁到台北受訓的情況，感受到公司對訓練的重視，「他們整整住了3個月的飯店。」
本來希望經過這樣的密集訓練，新開的生鮮門市能獨立作業，但是正式運作後卻發現，狀況實在有點混亂：門市現場本來就有各種意外，新上手的生鮮人員招架不住；另外，因為展店太快，人員不足，區經理常常得調動區域中其他生鮮門市的人，來支援新開的生鮮店。挖東牆補西牆的結果，自然容易出問題。2010年，全聯正式成立生鮮指導課。除了進行開幕前的專業訓練之外，生鮮指導員也會定期到店巡訪，幫門市拾缺補漏。
陳建宏解釋，雖然生鮮門市已有標準規範，但是要天天落實卻不容易。譬如，商品是否永遠排放整齊？ 補貨時，是按類別放置或看哪裡有空間就塞哪裡？ 過期的商品說明是否還留在牌架上？ 魚的血水是否洗淨、吸乾？
在生鮮指導課之下，設有十幾位指導員，他們經驗豐富，不乏2、30年的經歷，一身全是功夫。
挑戰傳統觀念
從後場到門市，全聯對每個環節都嚴格要求。不過，蔬果的市場打開了，肉品的銷售卻沒有明顯起色。
原來，台灣超市肉品最大的對手，不是技術，而是根深柢固的消費習慣。
在傳統觀念中，消費者喜歡上市場買溫體肉，以為這是動物剛殺、體溫還沒散去，所以比較新鮮。但，事實並非如此。
台灣農業標準學會祕書長廖震元曾在其著作《畜產專家也敢吃的好肉好蛋》談到，肉類應冷藏於攝氏4度以下才能抑制大部分的細菌生長，而且放置於常溫下2個小時可能就不適合食用。
台灣屠宰場的作業時間，從晚上9點至隔日凌晨3點，隔天在市場販售、消費者買回家，至少經過5、 6個小時。溫體肉不冷藏，從宰殺、清理、運送到後續分切、展售，全程幾乎都處於常溫，正是細菌孳生的溫床。
台灣氣候炎熱，卻是全球少數仍允許銷售溫體肉的國家。
2010年初始，台灣雖然陸續暴發許多大型食安問題，根據廖震元估計，全台豬肉的消費中，仍然有7到8成來自溫體肉。農委會、經濟部、衛福部想修改法令，杜絕溫體肉，總是遭遇重重困難。
推進和消費者的距離
雖然處於虧損狀態，全聯依舊邁著堅定的步伐。2011年，生鮮店數突破300家，全聯成為台灣最大的生鮮超市。
這一年，林敏雄決定，再砸下80億元，在北、中、南3地打造大型生鮮處理中心，拉近和消費者的地理距離，讓各地的人都能吃到最新鮮的商品。
同樣是在2011年，全聯推出「好菜食譜」廣告—〈不怕吃苦瓜炒鹹蛋篇〉、〈原來我會燉雞湯篇〉、〈萬人迷迭香煎鮭魚篇〉。影片中，藉著素人做菜告訴大家，全聯的生鮮，簡單做就能快速料理出美味。
其中的〈雞湯篇〉，年輕女孩慌亂地把整包雞肉丟進鍋子裡，一邊打手機問媽媽加什麼配料，沒想到卻做出讓人驚豔的雞湯；而在〈萬人迷迭香煎鮭魚篇〉的帶動下，鮭魚輪切也成為生鮮銷售第1名的產品，並且持續至今。
恰好的食材與份量
雞肉切塊、鮭魚切片……全聯的肉品以方便消費者料理為目標，品項的豐富與層次，在業界幾乎無人能及。
以豬肉來說，按部位就有松板肉、梅花肉、豬胛心、五花肉、小里肌、豬後腿、大里肌；按切法，有絞肉、炒肉絲、火鍋肉片、炒肉片、薄切肉片、煎炸用的厚排、燒烤肉排、肉塊、帶皮五花肉條……放眼超市裡的冰櫃，光是肉品，豬肉、牛肉、雞肉、魚肉、蝦等，就有近兩百五十種品項；而且，每盒包裝都相當於一個小家庭一餐的份量，不必斟酌這餐該放多少量，也不必擔心剩餘的食材放久不新鮮。
無論消費者今天想用什麼方式做料理，在全聯幾乎都買得到適合的食材和份量，而且打開包裝就能下鍋。
掌握消費者的需求樣貌，也是經營生鮮的關鍵之一。全聯是在一次又一次的嘗試中學習，才做到恰到好處。
以雞肉為例，當年全聯推出量大又便宜的整支棒棒腿，5支1盒，在南部大受歡迎，在台北居然悄無聲息。後來，又推出2支1盒且剁好切塊的棒棒腿，北部的數字就開始往上爬升了。
從源頭掌控鮮度
肉品的鮮度，也是全聯非常自豪的。
溫度是控制鮮度的關鍵。一般說來，如果蔬果翻轉快，放在常溫也不會變壞，就如一般水果行或傳統市場的陳列一樣；但是在全聯門市，謹慎對待每個要進入顧客口中的食品。
陳列區的蔬果櫃溫度是攝氏2度到8度，肉品櫃的溫度為攝氏零下2度到2度；儲藏區，冷藏食品的溫度是攝氏0度到4度、冷凍食品為攝氏零下20度，處理部分加工的作業室則要保持攝氏15度。這些數字，1天要抄寫確認4次。
管理鮮度，當然也要從源頭做起。
全聯生鮮商品銷售第1的鮭魚，來自挪威，捕撈上岸後，宰殺、保存、運送的方式與條件，都比照生魚片等級的做法。
我們的合作不只是銷售
提供桂丁雞的供應商凱馨實業，在全聯拜訪他們之後，雙方就開始長期合作，不過，當時上架的是烏骨雞。
後來，凱馨實業在雲林的養雞場，以本土紅羽土雞培育出新品種桂丁雞。相較於一般土雞，桂丁雞的口感更Q彈、皮薄、抗病力強，而且換肉率一高。除了餐廳和凱馨的網路，生鮮超市只有全聯買得到。
不過，要在全聯上架桂丁雞之前，凱馨原本以為，舊的品項會下架，平白失去一條產品線。沒想到全聯表示，可以同時推2種品牌。
「全聯站在我們的立場想，」凱馨總經理鄧學凱說，「他們很重視本土企業，這也是我們開始合作的重要因素。」
桂丁雞在全聯推出後，不僅原本的烏骨雞業績沒有下降，桂丁雞也在一個季度內，從每天1千盤跳增到5千盤。
「當時林弘斌協理還激勵我們，『隨著全聯的擴展，你的供應量可以跟得上我們的銷售量吧？』」鄧學凱大笑，卻篤定地說：「我們的合作，不只是銷售。」
領導人要有先行的勇氣
2011年，全聯成為台灣最大生鮮超市時，有記者問到生鮮業績。林敏雄直言：「全聯生鮮定位很清楚，就是要便宜，但也因為這樣賠慘了，到現在還沒賺錢，預計至少還要再熬5年，才有機會出頭天。」
如今，一個5年早已過去，生鮮的獲利如何？
因為林敏雄又砸下大筆投資，所以生鮮繼續賠錢中。
「大部分的人，看見之後才願意相信，只有非常少數的人，他們相信，然後看見。這少數人，被稱為領袖，」阿里巴巴創辦人馬雲，曾經在一次國際論壇上這樣說。他強調，也就是一個領導人的遠見。
全聯為了發展生鮮產品所投入的人力、物力、財力，雖然還未平衡，但是，如今生鮮占總營業額20％，這次轉型的影響力及所帶動的整體業績，已經沒有人可以否認。這正是林敏雄10年前的遠見。
內容來源＝《全聯：不平凡的日常》，遠見天下文化出版
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