你應該要知道的食事
台隆集團董事長黃教漳從顧客需求開發新品，參考先進國家的經濟軌跡，再根據市場觀察提前部署，從機車製造，再到養樂多、冰品，最後是台隆手創館、松本清等零售服務業，台隆集團觸角包山包海，但實際上經營原理、本質是一致的。
採訪．撰文＝齊立文、林庭安
上班時，可能會看到有人騎著台鈴（Suzuki）機車；中午休息時間，走進便利商店，冰品櫃裡的百吉冰品、明治冰淇淋，飲料櫃的養樂多；周末逛百貨公司，看見白綠招牌的手創館；還有近年來引進台灣的豬排店吉豚屋、藥妝店松本清……這些品牌，都跟台隆集團有關。
各個品牌看似毫無相關，其實都圍繞在生活所需
「雖然我們做很多行業，但這些行業都有相關。」在台隆集團董事長黃教漳眼中，他們服務的是同一群人。集團做的事，都是圍繞在這群人的生活所需，用不同產品滿足不同需求，「我們是跟著台灣經濟的發展與需要因應變化，再把它延伸、壯大，企業才能永續經營。」
壯大的方法，是從小地方發想。黃教漳表示，事業中的所有突破與創新，都是根據顧客需求。2004年，他擔任台鈴機車董事長時，曾針對年輕族群做調查，發現大家最在意的是置物箱大小、起跑速度，這個站在消費者角度的開發，最終獲得大學生票選第一名。
從經營痛點挖掘出市場需求
除了從顧客需求開發新品，他也從經營痛點挖掘需求。1991年，家樂福來台北展店，由於訂貨量大與連鎖規模，冰品價格普遍被壓低。當時在百吉冰品工作的黃教漳不願意在一片紅海廝殺，不只拿下價格較高的日本明治冰淇淋代理權，更看好、談進當時為數尚少的便利超商通路，讓冰品市場走入不二價的藍海。
從機車製造，再到養樂多、冰品，最後是台隆手創館、松本清等零售服務業，集團觸角看似包山包海，但黃教漳認為，一開始覺得隔行如隔山，但很多經營原理、本質是一致的。
首先要滿足客戶。他會參考先進國家的經濟軌跡，再根據市場觀察提前部署，「任何生意都是先找出有哪些沒被滿足的需求。」再來，不做營運上的競爭，而是差異化競爭，「畢竟台灣不大，如果我們能做多一點，那我們就能壯大市場，讓更多人享用。」
做進入障礙高的行業，開發需求，再做深、做廣
Q：1950年台隆貿易行起家，70年來的經營之道？
A：一個維持70年的公司，特色就是去因應整個經濟、環境變化，以及客人的需求。我接手台隆之前，在日本養樂多公司做過推銷員，這是營業的最前端，要有同理心才能做好。你必須了解客人有沒有需求，如果有，你只要點到為止；如果沒有，但你還是想賣給他，就必須開發需求。
台隆的創業精神是即使失敗也無所謂，但一定要創新。這可以再細分成2個部分。首先，我們認為事業要長久，必須對夥伴、客人有誠信。我們跟幾乎所有夥伴都合作很久，輪胎快要100年、養樂多要60年、摩托車也快50年，我們不會隨便停掉一個事業，或是做不好就走人。不管好壞，大家一起承擔，他好的時候我學他，我好的時候他參考我，大家共存共榮。
再來是不斷突破。策略大師麥可．波特（Michael Porter）說過，「你做容易的事，別人也覺得容易；你做進入障礙高的行業，別人就很難突破。」55年前，大家根本沒有保健食品的概念，我們就開始賣養樂多，推廣乳酸菌、益生菌，當然很艱辛，但我們看好它，覺得是長遠的事業。
Q：事業版圖橫跨製造、服務、食品業、創投，差異很大？
A：要成為百年公司，必須以穩健的腳步擴張，不能有太大的波浪。雖然我們做很多行業，但這些行業都有相關，也是跟著台灣經濟的發展與不同的需要，再把它壯大、延伸。
簡單講，我們是2大事業群，一個是汽機車周邊，一個是食品與流通。我們希望做生意之外，也要能對台灣有幫助。選擇機車，是因為可以載貨、交通，是生財工具。從機車為核心，後來漸漸發展成汽車銷售的匯豐、普利司通輪胎。
再來是健康飲料，除了養樂多，我們又做了百吉冰品跟明治冰品，最終整合成食品流通。做流通的原因是，一開始養樂多是送到家裡，等到生活水平提高後，就變成便利商店、超市。從日本、美國的經驗來看，連鎖系統出現後，未來會是通路掛帥的時代，所以我們率先一步踏入服務業。
服務業選擇很多，但每進去一個行業，我們都會考慮到不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭，所以我們選擇類似服務業，但是走日用品的手創館。他們的共通點是，都有採購、都要賣給消費者，但不是賣食品。
企業永續經營的祕訣：順應變化、超前部署
Q：事業體多元，know-how不同？
A：一開始接觸會覺得隔行如隔山，但其實很多原理是一致的，生意就是東西賣得出去或是有人要；或者他可能要，但是他還不知道，我們叫開發、開拓。我的經營理念都是回到顧客，所以對我來說都是同樣的東西，但要自己體會、揣摩，不能體會的就不要做。冰品可以吃、手創館可以觀察店鋪、摩托車也是要自己騎。
第二是，要了解同業在做什麼。既然要做這行，就一定要有贏過別人的地方，不然就不要做。要了解變化，很多時候是你不知道的對手取代掉你，所以一定要超前，要比對手有更多嘗試、知識或經驗。
最後是，我覺得經營企業的目的是要持續壯大、獲利、永續發展，但它不必局限在某個產業，而是「台隆」這家公司一定要在，所以我們會跟著社會脈動的改變，一直精進、增加新的東西。
台灣企業大概分成2類，一是外銷，如電子、資通訊產業；一種是內需，我們選擇後者。如果只做台灣市場，市場不大，你必須戰戰兢兢、了解變化，一個是業界的變化，一個是消費者的變化。台灣有2000多萬人，我們傾向服務同樣一群客人，給他不同產品，就必須回到生活所需，盡量滿足他所有需求。
Q：如何掌握、甚至預測消費者需求？
A：超前部署這個詞好像是因應疫情出來的，但事實上企業本來就應該要超前部署。我們一直都提早規畫需求，幾乎都比市場來臨之前，提早5年、10年先做開發。比方說20年前台灣還不需要日本雜貨，我們就引進台隆手創館。
任何一個生意都是先找出有哪些沒有被滿足的需求，我認為生意存在的要點是，你對客戶有沒有實質幫助，他有需求、你能滿足，雙贏的事情才維持得久。沒有人可以精確預測，但有很多數字可以參考，我們會參考先進國家的經濟軌跡，再加上一些調查數據、自己對台灣的觀察，最後做出判斷。
做台隆手創館，是因為有數據統計，當平均每人國民所得超過3000美元，超級市場會開始蓬勃發展；5000美元是便利商店；超過1萬美元是專門店。2000年的台灣幾乎什麼都有了，只差專門店，所以我們認為引進這樣的品牌會受歡迎。
開創新事業都是辛苦的，但我們比較喜歡做差異化的東西，就是麥可．波特說的，「不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。」不要做紅海市場，要做藍海。手創館完全具有差異化，因為那時候它沒有真正的對手，算是從零開始的開創。
台隆集團70年的「應變經營學」
（圖片來源：經理人提供）
製造業與服務業的根本：賣給有需求的顧客
Q：引進手創館，從製造業跨入服務業，怎麼摸索？
A：製造和服務本來就是一條龍，一個是上游，一個是下游，如果你能把前後都連貫起來、知道最終消費者是誰，就會變得更強。
從製造業轉到服務業，是因為看好服務業的發展會比製造業強大，而且養樂多雖然是食品製造，但它有一半是靠著「養樂多 lady」把商品送到客人手中，做的其實就是服務，所以服務業對我們來說不是完全陌生。
日本東急集團（Tokyu Group）成立東急手創館（Tokyu Hands）的初衷，是想做一個可以滿足人們房子裡生活起居需要的東西，雖然日本已經有東西可以參考，但台灣是他們首度進軍海外的夥伴，坦白講他們也沒有一套 SOP（標準作業程序）。
那時的日本東急手創館創辦人松尾英男只給我2個要求，一個是商品應有盡有，盡可能滿足客人需求；二是做好諮詢服務，因為擺了很多客人沒看過的東西，要教他使用。另外，會長認為零售業在地化很重要，所以在台灣以「台隆手創館」這個名稱經營，把台隆的企業文化融入手創館精神。
我們一開始的經營風格就跟日本不太一樣。日本的手創館都開獨立店，因為要很大一棟客人才想來，但我做了市場調查，發現台灣人重視方便、效率，離開捷運站，只願意走200公尺。最終，我們2001年在微風廣場開了第一間店中店，滿足台灣人講求方便、一次購足的需求。那時，微風也破例讓我們擁有一整層400坪的空間，第一個月就獲利。
跟日本夥伴的合作，也許一開始是引進他們的東西，但後來他們也從我們身上學到東西。夥伴本身就是要互相合作、參考資源。後來日本看我們做那麼好，就借鏡我們，把1000多坪的獨立店減半，開出100多坪的小坪數副品牌「hands be」。
Q：手創館20年來也不斷轉型？
A：做服務業的要跟著客人一起成長或超前部署。20年前大家可能沒看過手創館，但現在，台灣每年去日本的人次有4、500 萬人，這個境界跟20年前不一樣。日本已不再是陌生的地方，我們應該運用台灣人喜歡日本、了解日本的優勢，讓服務在地化，但賣的東西更原汁原味。
一個品牌的認知要持續改變。20年前手創館開在微風廣場是創舉，但商圈會慢慢位移。400坪的美麗華店就是新型態試驗區，加入了更多體驗專區，找外部廠商來做貨櫃屋快閃，也增加親子互動區；另一個是導入數位科技，OMO（線上合併線下）銷售、智慧型貨架、RFID技術等都在美麗華店驗證。
我們兼具傳統跟創新，傳統是指公司是有歷史的，但我們也希望用最新科技、數位來輔助公司快速成長。我們14年前就在談美麗華店了，等到商圈成熟才進入，整整談了10年才成功。
品牌精神也不能太錯亂，我們大概只有2種形態，一種是休閒型的美麗華店，空間夠大、應有盡有，慢慢服務你；另一個是流行性、都會型的復興館。2020年底，我們正式引進東急HANDS，在復興館成立「TOKYU HANDS台隆手創館」，這才是我們的精神，以賣「日本流行、適合台灣用的東西」為主，特別是2020年沒辦法去日本，我們又引進更多日本最流行的東西，真正回到20年前引進的初衷。
Q：傳統公司如何維持創新動能？
A：手創館的提案力是最到位的，因為它是用品，用品本身不會講話。從一進門，消費者就知道我們要推廣什麼；再往內走就是「端桌」，相當於提案桌。當口罩成為生活必需品，我們就以口罩為核心，思考人們戴上口罩後會衍生出什麼需求，延伸出周邊的提案，如眼妝用品。我們平均一家店有20個端桌，一周內要推出10個不同的提案。在找出客人想要的東西後，還必須做到3件事：一是要擺得讓人看了想買；二是必須說明得讓人想買；三是銷售、負責的同仁要說得讓人想買。
我很鼓勵大家發揮創意、盡可能發想，把創意放在端桌上，不斷更換，客人才不會覺得乏味。一開始都是我先提案，但沒人會回應，後來慢慢找到一些有很多想法的員工，讓他們當種子部隊。有些同仁一開始沒有這個習慣，可能會覺得有這個習慣有壞處，比方說會被主管認為為什麼意見那麼多，有可能是要看上面的人講話。所以要創造職場的氣氛、倫理，有貢獻、有能力的人讓他馬上有實質的回饋，組織不是大鍋飯，所有人都必須做出貢獻、付出心力。
黃教漳的管理講義
Do’s
1. 永遠要看壞不看好，那才是痛點的產生。
2. 即使失敗也無所謂，但一定要創新。
3. 做服務業要跟著客人一起成長，或是超前部署。Don'ts
1. 不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭。
2. 不隨便停掉事業，他好的時候我學他；我好他參考我，大家共存共榮。
3. 不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。台隆工業
創立於1963年，前身為1950年成立的「台隆貿易行」，早年以進口輪胎及機車生產銷售為主，1980年代起，以百吉、明治冰淇淋進入冰品市場。2000年起引進日本零售與食品通路，如台隆手創館、松本清、吉豚屋等，旗下事業體橫跨汽機車銷售及輪胎製造、食品零售與流通等產業，2019年營收461億元。黃教漳
1961年生，日本上智大學經濟系畢業，擁有台大、政大EMBA雙碩士。從日本養樂多推銷員做起，曾任台隆食品事業部、台鈴董事長、台灣養樂多董事等。為台隆集團第三代，2009年接任董事長。
【本文獲《經理人》授權刊登，原文標題：養樂多、松本清、明治冰淇淋，都由台隆集團引進台灣！董事長的「差異化經營學」】
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