從街邊店到全台最大韓式餐飲集團！豆府集團如何用3招交出年營收10億的成績單？ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

豆府集團如何成為全台最大韓式餐飲集團？董事長吳柏勳分享依客群發展品牌、引進科技業分紅制度、開放認股並透明化升遷制度，為豆府集團有別於其他餐飲集團的經營特色。

撰文＝陳書榕

走進台北市信義區的百貨戰區，若你想吃韓式料理，無論是客單價自200元起的鍋物、豆腐煲、定食，或是700元以上的精緻烤肉，有80%的機率會踏進豆府餐飲集團旗下的品牌。

2007年，董事長吳柏勳與總經理吳孟哲在台北市東區後巷開設第一間涓豆腐，至今11年，集團已成長為以「韓式」為主軸發展旗下6大品牌（涓豆腐、都布、韓斤麻浦、銅盤、北村豆腐家與韓姜熙的小廚房）、35間分店、2017年營收達10億的規模，是全台第一大韓式餐飲集團。

嗅到韓風將起！飛到韓國試吃豆腐煲隔天馬上簽約！

吳柏勳大學時期在火鍋店打工，創業夢就開始萌芽，因此父母給他1年時間，讓他放手一搏。由於時間有限，所以當表哥吳孟哲與韓國餐飲集團JBSD（現改名為dkore）牽上線時，兩人二話不說就飛到韓國找機會，「前個晚上試吃了豆腐煲，隔天就決定要簽約談下來。」

在當時仍以日本料理盛行的台灣餐飲文化來說，韓式口味好又新鮮，沒道理不做。雙方談的是技術合作，韓方出產品的烹調技術與調料食譜，品牌則是由兄弟兩人自創。那時的台灣餐飲業還沒有像這樣提供餐品、用餐環境與服務，都相對精緻的韓式料理，涓豆腐很快在台灣站穩腳步，3年內開了5間街邊店，生意火紅。

同一時間，負責展店策略的吳柏勳也嗅到台灣人的餐飲與休閒消費習慣，漸漸轉向在「衣食娛樂」可一站購足的購物中心裡完成，他的展店策略也逐步從街邊轉向百貨，從單一品牌橫向發展成多品牌的商業模式。

依客群發展品牌策略奏效，街邊店成功進軍百貨商場

過去，他嘗試過代理馬來西亞的海南雞飯、也做過火鍋品牌「涓鍋」，但成績不甚理想，事後檢討發現，跨業種太多的品牌難以施力，「反而應該趁著韓流興起，以『韓式』為發展核心，延伸其他菜系品牌。」加上百貨業者只想要獨家、特色，以及符合他們消費族群的品牌進駐，」這時手上只有涓豆腐一張牌的吳柏勳，開始設想「同樣是韓系餐飲，還可以做出什麼樣的變化？」

以微風百貨松高店為例，消費年齡層相對年輕，單筆消費金額也較低，豆府就規畫客單價250元、以套餐為主的韓姜熙的小廚房；在統一時代百貨會出現的客群，多數是上班族，這群人考量的不只是價格，還包含出餐速度、餐飲空間的氛圍營造，因此推出客單價350元的北村豆腐家，以及客單價達700元的銅盤嚴選韓式烤肉。

吳柏勳進一步將信義區視為台灣各商業區的縮影，當A品牌可以在這裡生存、便有機會將品牌複製到其他地區，擴大市場，例如北村豆腐家在2年內展店9家、銅盤也繳出 5 家的成績單。此外，由於品牌聚焦韓式料理，在規畫菜單時，盡量運用不同的料理方式處理同種物料，讓集團減少採購品項，而且單一品項的採購量大量增加，也容易有議價能力，進而掌控成本。

引進科技業分紅制度，降低服務人員流動率

隨著集團發展愈來愈大，吳柏勳開始在市場上吸納人才，他舉例，目前營業二處的協理是來自知名拉麵品牌的品牌長、人資長來自上市櫃通路、財務長出身四大會計師事務所，「我做不了這些事情，要請專業的來幫忙。」

而餐飲業得解決的，還有現場人員的流動問題，「所有人都受夠『人來人往』的痛苦了，」餐飲業進入門檻低、門店永遠有徵人的需求，正職員工一方面要負擔實際營運需求，還要面對不斷訓練新人的工作壓力，「你不可能讓同事做2人份的事情，卻沒有給他應有的福利。」

為降低現場近16～18%的流動率，在展店第3間時，豆府就引入科技產業的分紅制度，分店除了正常薪資之外，符合條件的正職與兼職人力，可以享有單店15%的淨利分潤，每月計算、每季發放，該制度導入後，第一線員工的離職率也逐年下降至10%。

從工讀生、店長，再到創業家，而今成為一個餐飲集團的董事長，吳柏勳講起現場工作仍舊充滿愛意，「我真的很享受顧客告訴我，『因為你，我會再來這裡用餐』的感覺，」對他而言，這句話或許也是成就豆府集團一路成長至今，最重要的基礎與動力。

開放認股、透明化升遷制度，健全員工培育環境留住人才

除了第一線同仁的分潤制之外，針對員工的升遷、中階主管的留才制度，吳柏勳也有不同做法，讓整體培育人才的環境變得更健康。

1、開放中階主管的集團認股權利

以第一線店長來說，店長不會只在意「單店」績效，而會以「集團」整體獲利思考營運問題。在開放認股後，中階主管的離職率維持在10%以下。

2、基層員工升遷管道透明化

隨著品牌線路變多，在涓豆腐分店，表現優秀的基層員工，可以調度到其他新興品牌擔任管理職。當員工認為自己有更多升遷機會時，留任率也會變高。

3、獨創激勵獎金制度