過去兩年，全家的營收成長率持續領先統一超商。（圖片來源：天下雜誌提供）

再看審視本業賺錢與否的「營業利益率」，雖說全家7年前只有2.12%，過去也始終與龍頭維持2至3個百分點的差距；但全家持續6年成長，今年第2季甚至還把差距拉近到1至2個百分點。

不知何時開始，小七創新霸主的地位似乎悄悄被全家取代。

創新地位被取代，小七變-4

從社群媒體便能看出。有網友把小七改稱為「-4」（7減11），在PTT發表文章，「小七最近都沒創新，經營盡顯老態、心態保守，不像全家求新求變，」引發不少網友附和，「7-Eleven變不出新花樣」、「全家光咖啡寄杯和集點改用app就大贏-4」等等。

一位便利商店主管指出，「以前都是統一超商在主導議題，現在則由全家掌控聲量。」東方線上執行長蔡鴻賢也長期觀察，早期統一超商都會根據社會變遷，為消費者定義一種新的生活型態，比如早餐該吃什麼；如今反而是全家很快抓住並回應了社會進化的趨勢，推出像Clean Label （潔淨標章）、剩食和小農的主張和產品。

曾經與創新形象連在一起的小七，現在為何不再創新？

「羅董的績效管理風格，改變了統一超商創新的文化，」一位統一超商主管一針見血說。

2012年開啟了統一超商的「羅智先時代」。

羅智先把過去5年改造統一企業的成功經驗，移植到以統一超商為首的次流通集團。在他「減法哲學」的指令下，旗下不賺錢的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美等子公司，統統被結束掉，原本50多家子公司，只剩下37家，奠定統一超往後5年亮麗的獲利基礎。

「那個階段他採取減法策略，我很認同，可是減到一個程度，就不能再減，甚至要加回來，」一位統一超商前主管分析，被砍掉的BU（事業體），可能有一、兩個具未來潛力，那是佈局未來的機會，就像當初高清愿力挺虧7年的統一超商。也因為統一超這些年都沒有新創事業，導致之後的成長欲振乏力。

雖說超商是統一的子公司，但畢竟通路和製造產業的溫和保守不同，在高清愿充分授權徐重仁帶領之下，自成一格，活潑有朝氣，即使偶爾與母公司意見不同，也可以被容忍。

羅智先講求利潤、績效的美式領導風格一統超商之後，不想浪費無謂的成本，所以要求每次出手都要精準，沒有容錯空間。

績效導向，縮限創意空間

從那時起，所有可能犯錯、失敗的想法，員工都不敢提，以至於創意熄了火。

「提案不成功跟績效不好，下場一樣都很慘，」一位統一超商主管坦言。

可以發現，超商近幾年的創新，多半集中在能招來人流的店型，像主題店或結合咖啡、博客來和現烤烘培的「Big7」，背後也反應出創新的謹慎、小心。

羅智先口中「我們不是不能做，是選擇不做」的咖啡寄杯跨店取，也是利潤考量。

「如果推出咖啡跨店取，促銷價打6折，銷售量必須成長2倍，才能賺到原來利潤，比賣香菸還難賺，」超商主管透露，只要有人想打「黑金」主意，負責團隊就會以「影響集團綜效」為由擋下來。

若不是羅智先一聲令下，全力衝刺數位會員數，今年2月也不會迅速推出「行動隨時取」，成為第4家投入咖啡寄杯跨店取的便利商店。

內部同仁觀察，在羅智先眼中，員工聽不聽話比有創意還重要。為了「活下來」，以前那些經常找主管辯論創意好壞的員工，不再主動提出想法，完全順著老闆意志做事。

「羅董把管理製造業的思維套在零售業上，忽略零售業要直接面對消費者，有求新多變的需求，」一位前統一超商主管指出，讓消費者認定是有趣好玩的通路，有時比業績更重要。

不過，內部主管也客觀說，若非羅智先的美式管理作風，也不可能同意開通統一超的支付工具icash（愛金卡），給對手萊爾富使用。

即使初入數位世界仍卡卡，早全家10年進入市場、市佔率高達50%的統一超商，底氣還是很強大。「統一超還在贏，有一大段距離，全家短時間不容易追上，」統一超商主管很有自信。