你應該要知道的食事
漲潮席捲全球，日本也難逃。日本飲食業者面臨成本上漲、消費回升、極端氣候、新興國崛起等多方壓力，就連美乃滋都迎來8年來首次大漲價！從日本超商PB品牌「セブンプレミアム」的案例來看漲價3招：推新品、提升價值、拿回規格自主權，漲的漂亮。
對許多食品餐飲產業的業者來說，在20年疫情爆發後，市場的既有規則被翻轉了一圈，業者們均需要做大幅的營運調整，才可勉強度過這漫長的疫情寒冬。而在疫苗施打率提升後的21年年底，就在食品餐飲產業開始感覺到消費者又開始活絡之際，沒想到新一波的成本巨浪已開始默默的推進灘頭，影響到食品餐飲產業接下來的動向跟佈局。
我們可以試著從為數眾多的日本食品製造業之動向，來看日本業者們在成本變化，以及價格對應上，有什麼是我們可以借鏡參考，模擬對策的地方。
日本美乃滋8年來首次調漲
剛剛說到成本巨浪，到底這次的成本變化規模有多大？
首先讓我們看一下日本食用油業者的狀況，大部分的食品業者在調價的時候，都會考慮到要調價就要一調就到位，因為調價多少會影響到消費者的購買意願，所以調價都會一次到位，並且會用年單位來做價格的調整週期。而很不尋常的，日本的食用油業者在21年的價格調漲次數，居然罕見的往上調整了4次。而下游的美乃滋等業者，也因爲美乃滋大約有7成原料是來自食用油相關產品，這個來自上游的原料變動壓力，也讓日本美乃滋業者進行了過去8年來的第一次調漲。
為何多年沒調整的日本食品業者會在此刻有大動作？為何業者們會冒著消費者流失的風險，一年數次調價？到底這些業者們看到了什麼？
成本上漲、消費回升、極端氣候！業者需長期備戰
日本業者會在調漲上如此積極，應該是看到下列幾項沉重並且會持續的市場徵兆
這次的成本變動，不只來自單一成品原料成本的因素而已，還來自不同的供應鏈端，原料端不用說，不少原料都漲價了，而再往下遊看，負責運送原料的海運物流等，也一直在提高報價，而原料到工廠之後，因為少子化以及疫情影響到缺工，必須支付更多的單位成本來獲取勞動服務，變成成品之後的包裝材料也紛紛調價，少見的上下游集體調整的狀況下，也推升了業者調價的動機。
也因為看到消費市場開始回溫，業者們紛紛加緊馬力，想在不知會維持多久的市場復甦期，把疫情期間所失去的營業額補回來。不過當業者們想補貨衝刺業績，狂下原物料訂單的時候，由於工廠的產能有限，所以在需求高過共計的狀況下，也容易讓原物料的價格攀升，而且在加上年節氣氛，高需求持續期不短，也讓業者對原料成本回檔不樂觀。
而天氣也不是很幫忙，最基礎的農產品，小麥，黃豆等，也在氣候激烈變化的影響下推升了售價。北美是黃豆跟小麥的產區，美國跟加拿大每年都供應市場不少數量的黃豆以及小麥，但之前北美的氣候熱浪影響了北美大陸，連在更北邊的加拿大還創下了紀錄以來的49.6度的高溫，這些高溫都會間接影響之後的生產，或是市場信心，增加不少拉升價格的題材，並且天氣是完全不可控的外因，不預抓風險成本都很難。
再來，也有新興國崛起的消費力。每個國家的採購數量，也跟國民的消費力，生活水準息息相關。以亞洲來說，過去日本因為所得高，所以在跨國採購的時候，比較少遇到能跟日本做競爭價格，或是競爭數量的亞洲其他國家。但自從開發中國家紛紛崛起後，需求也帶動這些國家的採購能力，並且這些國家的人口成長率大多都大於日本，在其他國家採購價格跟數量上都比以前條件跟好下，日本要發揮過去的採購影響力，不提高採購價格，很難再買到跟之前一樣的產品。
日式漲價從新產品、高價值、推自有品牌開始
面對上述的這些成本上的負面因素，日本廠商要如何因應？是否有什麼成功的價格調整案例可以讓我們參考？
其實日本便利商店的某些產品在價格規劃上還做的不錯，從日本超商PB品牌「セブンプレミアム」的實際商品案例，其實是可以觀察到三個從產品設計觀點，來克服高價成本原料時代的方案。（「セブンプレミアム」是日本7-Eleven的自有品牌，主打高規格高價格，特色製造，補填既有廠牌沒有提供的產品特性。）
1、 從新產品系列做訴求
為何會被消費者認為你在調價？其實就是在同樣的產品上，售價跟過去不同。所以邏輯上只要再推出一個新的產品，再冠上你想銷售的價格，就比較不會發生調價的問題。「セブンプレミアム」在2007年當時的全新登場，就是主打高價值，再冠上自有的「セブンプレミアム」品牌系列Logo，消費者都可以知道這個價格跟其他一般產品不一樣的，並且在2010年這個系列又再推出更高級的「セブンプレミアム ゴールド」，讓這個系列有更多高價產品線，團體系列的品牌力，消費者也能比較容易接受。不要執著在既有產品，研發新產品，就能大膽做不同的定價。
2、從高價值訴求
但也不是做了新系列，新產品，就可以漲價，價值還是要跟得上售價，而在價值上的提升，「セブンプレミアム ゴールド」在價值提升及做了許多讓消費者容易認同的手法，在「セブンプレミアム ゴールド」系列裡面，有一個名叫「金的漢堡」的產品，這個產品從2010年9月開始銷售的時候就是一個大賣的產品，一般產品如果大賣，廠商通常也不太敢去調整配方，怕一調反而失去原有的顧客，但“金的漢堡”到現在已經在品質上大改版了7次，從原料肉的品質提升，到最近製成導入高溫200度鐵板燒成等，幾乎每年更改，這些讓消費者容易了解的持續價值提升動作，才能維護新系列品牌的價值。不要換湯不換藥，提升產品價值，大膽做產品轉型的嘗試。
3、拿下規格的主控權
那要如何才能做到高價值，維護品牌的完整性？如果你是期待廠商改善自己品牌的產品，那難度就太高了，因為產品是別人的公司設計製造，當然會存在不少你無法控制的變因。那有什麼方法，是可以減少你無法控制的變因？就是把這些外部的元素拉回來自己做，當然這樣事情一定會變多，但你可以決定以及主導的事情也可以變多，往另一方面想，你就可以決定自己要的原料跟規格，設計出比較符合公司策略發展的產品，「セブンプレミアム」也因為是便利商店的自有品牌，就可以比較快去實現自己想要的產品方向。不要空等外部改革，階段性提高附加價值的自製率，提高自己的主控權跟影響力。
變貴未必壞！把焦點放到價值上
你或許會想，賣的更貴，真的有市場嗎？ 「セブンプレミアム」這個品牌在2007年剛上市的那一年，品牌營業額只有約日幣800億，但到2020年這個品牌的營業額已經超過日幣1兆5千萬，營業額都不會輸大型食品製造商了，所以只要價值傳遞做的好，還是可以用高價的原料，製作出受歡迎的高價產品。這一波成本波浪應該也會再次提升食品製造商的思維，期待更多有附加價值的產品問世。
審稿編輯：羅璿、童儀展
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