你應該要知道的食事
百事公司有領導力評估與發展計畫，經完整培訓的計畫，讓具有實力、能力的執行長候選人都能面對任何挑戰，麥當勞與星巴克執行長也都曾在百事公司任職過。
撰文=Y Chen、吳美欣
2022年甫上任的星巴克執行長拉克斯曼．納拉辛漢（Laxman Narasimhan），與零售百貨 Target 的執行長布萊恩．康奈爾（Brian Cornel）、麥當勞執行長克里斯．坎普斯基（Chris Kempczinski）有什麼共同點？除了這些都是美國最具規模的企業外，這些 CEO 都來自百事公司（PepsiCo）。
根據《財星》（Fortune）調查發現，百事公司自1965年成立以來，誕生16位 《財星》500強企業領導者，包含麥當勞、Visa、巧克力製造商好時（Hershey’s）等等共16位知名企業現任高管的履歷中，都能找到長期在百事工作，且大多從基層做起的軌跡，僅次於顧問公司麥肯錫與奇異（General Electric），是名副其實的「CEO 訓練班」。
百事讓這間以碳酸飲料、洋芋片起家的公司，究竟如何搖身變成高階經理人的搖籃？
辨識出高潛力人才，刻意將他們「拉出舒適圈」
《財星》帶著這個問題，找上了百事集團的人資長羅納德・謝勒肯斯（Ronald Schellekens），他給出的答案是：百事擁有一個成熟、順暢運轉的「高潛力人才識別」系統。
首先是鎖定各個職位、而非既有管理者，辨認出績效前20%績效的高潛力人才（hi-pos，high-potential employees）。這些員工會受到大量培訓、須完成各種延伸任務，也有學習、成長與犯錯的機會，這種文化使公司營收幾十年來保持成長，預計2023年將增加12%。
這套系統最特別的地方在於，沒有人會被正式告知自己是高潛力員工， 只會獲得一些暗示，例如，邀請你參加為期一周的商學院研討會、賦予你所處部門以外的工作挑戰。這種不張揚的行事，是因為「沒有人想要在員工之間製造怨恨或階級對立，或讓明日之星一枝獨秀，最好讓老闆從旁觀察即可。」
此外，名單經常變動，如果表現無法達到預期，就會退出，而給高層留下印象的工作者，就會被添加到名單中。 觀察對象也不限於高階主管，任何工作職能或資歷的員工都可以是「hi-pos」成員。
透過不同模式、不同角色，磨練軟硬實力
《TD Magazine》 舉例，百事近年運用的 LeAD（Leadership Assessment & Development，領導力評估與發展）計畫，定義所謂「領導力潛力」，是由基礎、成長和職涯3個維度組成，分別評估他們既有的人格思維、戰略思維等基本的能力，以及他們能否在新環境或新角色中，持續學習與成長，最後要關注的是，他們是否具備公司現在和未來成長所需的軟硬實力。
被辨識出的高潛力員工，不會立刻晉升到下個層級，謝勒肯斯提到百事內部業務繁雜，涵蓋數十個市場與品牌，這些人才會輪調到百事公司不同市場與部門，包括市場分析、供應鏈管理到國際市場等，進行為期2～3年的嚴格訓練，盡可能讓高潛力人才離開原有的舒適圈。在過程中，他們也獲得與公司高層緊密接觸的機會。百事現任執行長拉蒙・拉瓜爾塔（Ramon Laguarta）在公司26年期間，就分別到過美國、歐洲與哈拉沙漠以南的非洲地區工作。
特別的是，若高潛力人才原本有帶領運行良好的團隊，人資還會故意打散，以避免過度依賴特定的團隊成員。「沒有人可以為重大的崗位做好萬全準備，」
謝勒肯斯表示，「所以為什麼不直接把他們（高潛力人才）丟到深水區？」
給失敗機會、與高管共事，提早為高潛力人才鋪好道路
除了百事本身的說法，《財星》也向那些接受百事培訓、成功躍居其他公司高層的人尋求答案。知名酒商保樂力加（Pernod Ricard）北美區執行長安・穆克吉（Ann Mukherjee）就指出，2009 年她接任了行銷長職位，當時還在金融海嘯的餘波中，是很難做出成績的時間點，但反過來說正是百事這樣的訓練，願意提供高潛力人才嘗試的機會，穆克吉表示這些失敗和經驗學習的機會，才造就自己後續的成功。
另一間在納斯達克（NASDAQ）掛牌上市的寵物連鎖業者 Petco，其執行長羅恩・考夫林（Ron Coughlin）則提及百事提供的輔導相當實際，請來了最好的教練：現有的高階經理人。考夫林接受培訓的過程中，就與當時的 CEO 長期共事，一邊觀察，一邊培養走向高位的思維。當時他也為百事做出了相當多貢獻，像是奠定其海外市場的多元化商品線，降低對碳酸飲料的依賴。考夫林也將這種計畫複製到現在的公司，Petco 的新人會有一周時間與他、高階主管或董事會成員近距離接觸。
願意投入大量資源專注培訓人才
新上任的星巴克執行長納拉辛漢，他接受麥肯錫的 Podcast 節目採訪時，也提到百事的任職經驗，確實提早預習了CEO之位該準備的事情。納拉辛漢回想當時走過了拉丁美洲、歐洲和非洲，累積了與他人交流、設定目標、交付績效等等實力，這段經驗讓他有機會學習成為一名執行長。
專注培養人才並產生報酬是個漫長過程，也有不少員工中途跳槽，百事這樣形同為其他公司「做嫁衣」，不會覺得可惜嗎？謝勒肯斯表示，畢竟 CEO 的位子只有一個，而這16位和更多在不同企業擔任重要管理職的人，則證明了百事在人才上的投資值回票價。
【本文獲經理人授權刊登，原文標題：麥當勞、星巴克執行長都待過的公司！百事為何默默成為超強「CEO工廠」？】
審稿編輯：林玉婷
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