統一入股PChome加速電商布局與實體數位融合！羅智先下的這盤棋打的是什麼主意？ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

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食品流通集團統一集團斥資認購PChome 30%股份，藉此擴大線上市場版圖，並結合自身的實體資源優勢，提升配送與數位化服務，加強對消費者的附加價值。

食品流通集團大動作斥資認購網購二哥PChome 30%股份，無疑是近期撼動EC產業界的重磅消息。PChome作為電商市場的佼佼者，擁有穩固的市佔率和龐大的用戶基礎。而食品流通集團先前也投資了另一家入口網站背景的電商平台（Yahoo），如今再度出手，顯然對佈局線上市場有著更深層的策略考量。短時間內，EC產業風起雲湧，這一連串的大動作，也讓外界對未來電商市場的發展充滿無限想像。

若只站在EC產業的角度分析，可能會忽略一些促成此案的關鍵因素。所以今天想換個角度來看Pchome這個案件，如果你是食品流通集團的EC專案負責人，你為何會想推動這個認購案件？你要如何讓老闆同意你的看法，讓這個認購案可以成案呢？

策略性的佈局有哪三大附加價值？

媒體上關於PChome與其他電商平台的比較報導確實不少，競爭對手的態勢固然是值得關注的因素。然而，在EC市場持續成長的背景下，食品流通集團著眼的可能不僅僅是競爭對手的動態。更重要的是，如何以集團的資源和優勢為基礎，透過策略性的佈局，為消費者創造更大的附加價值，提升整體服務體驗。應該這才是老闆真正關切的核心。

模擬專案負責人的角度，試著從商業模式的幾個面向，推測提升附加價值的幾個關鍵點，以促使老闆同意認購PChome的股份。

價值一：提升食品EC電商化比例

日本一向以數據資料的完整性著稱，而其食品製造業在常溫、冷藏、冷凍等各個領域，均維持著相當高的水準，市場上更是不乏優質的食品企業。照理推斷，日本的食品EC化比例應該也可能處於領先地位。但事實真是如此嗎？讓我們先釐清「食品EC化比例」的定義。簡單來說，它是指透過網路完成的食品交易額，佔整體食品交易額的比例。舉例而言，若一家麵包店每月的營業額為100萬元，其中20萬元來自於網路訂單，那麼這家店的「食品EC化率」就是20%。

根據日本經濟產業省的資料，2023年日本食品EC化比例僅為4.29%，相較於同年電子產品的EC化比例42.88%，顯示出食品產業在電子商務轉型方面仍然處於較低的水平。這意味著，雖然日本在食品製造業擁有相對高的整體水平，但在電子商務領域的應用仍有待提升。

儘管如此，消費者對食品EC化的期待依然存在。根據日本商業雜誌的調查，20歲～30歲的消費者在2021年疫情期間使用網路超市的比例為21%，而到了2023年，雖然疫情已經消去，消費者回歸實體，但這一比例卻提升至30%，跟疫情期間比還增長了近10%。這表明，消費者對於食品EC產業的需求和期待持續上升。

雖然在疫情期間，許多消費者轉向網路超市進行購物，但隨著疫情後回到實體超市的消費行為也在可預期之中。然而，這一趨勢並不妨礙消費者對網路購物的興趣和需求。食品流通集團若能活用本身在經營實體超市上的經驗，並將其轉化為線上購物的附加價值，將能夠更好地滿足目標客群需求並掌握未來機會。

價值二：強化自有品牌產品價值

日本亞馬遜在EC食品超市上的佈局近期引起了廣泛關注。除了日本亞馬遜自身的網路超市業務外，日本亞馬遜還積極與實體超市合作，邀請這些超市在其平台上開設店中店。這樣的店中店合作模式能成功嗎？

根據媒體揭露，與日本亞馬遜合作的日本大型超市ライフコーポレーション，其EC部門在2022年的營業額達到日幣142億，而在疫情後的2023年，該EC部門的營業額逆勢成長40%，達到日幣200億。這顯示出實體超市透過日本亞馬遜的平台，能夠強化其品牌在EC領域的定位。乍看之下，似乎是超市受益更多，但日本亞馬遜的真正意圖則在於強化自身在EC市場中的價值主張，吸引尋求特殊產品的顧客，而關鍵字就是超市的PB（自有品牌）產品。

由於網路上的產品往往同質化，因此消費者對於某些品項並不會特別依賴某一特定平台，只要價格更具競爭力，他們可能會選擇其他價格較低的平台。因此，如何找到具有獨特性的Only One產品，成為EC平台在價格和配送之外的重要價值主張。日本亞馬遜看到了實體食品超市的PB（自有品牌）產品，這些產品不僅具備通路限定的特點，價格也通常低於大品牌，同時在超市品牌的背書下，消費者對這些產品的信任度相對較高。而台灣食品流通集團所掌握的PB產品經驗，應該可提供類似的解決方案。

此外，如果集團本身具備製造背景，透過不同通路開發製造不同規格的非自有品牌產品，不僅可以避免干擾自有品牌的既有定位，更可製作出更多元的產品，滿足更多不同背景的消費者需求。這樣的附加價值提供可謂是三贏局面，不僅有利於消費者，也能促進平台和實體超市之間的良性互動。

價值三：實體跟電子商務的數位融合

要讓消費者的購物體驗更加便利，實體與電子商務的數位融合無疑是解決最後一里路問題的重要策略。提升配送的附加價值，可以透過建立大型物流中心，直接將產品配送到每個家庭。這只要具備足夠的財力和專業人才，就能有機會建設自己的大型物流系統。

此外，能夠設立超過7,000個24小時的領貨據點，解決消費者在家無人代收的煩惱，以及送貨員因為無人在家的二次配送問題，這將成為另外一項強大的附加價值。然而，即使擁有財力和專業人才，短時間內建立7,000多個與大量資本需求配送點，在目前的台灣市場，是很困難的。因此，若能找到具備實體優勢的合作夥伴，將成為解決消費者不便利的另一個關鍵能力。

這種實體融合的模式正在持續演化。例如，在日本，網路下單購買的部分處方簽藥品已經可以在便利商店領取。這樣的安排不僅減少了消費者前往藥局的舟車勞頓和排隊時間，還能在24小時內於附近的便利商店領取藥品。對於偏鄉的年長民眾來說，這樣的便利性尤為重要，他們無需再坐公車進城，就能在自家附近的便利商店領取所需藥品，這是一種顯著的附加價值。

隨著科技的不斷進步，實體店鋪也在推動數位轉型（DX）。未來，消費者在實體店鋪中能夠進行的操作將會越來越多，而人力負擔也可透過科技手段來減輕。如果電子商務事業能夠找到具備如此巨大潛力的實體業者作為關鍵夥伴，提供這樣的附加價值將更能解決顧客需要到多處才能完成購物的煩惱。

借由提供這三個附加價值，並活用自身既有的強項，來提升對消費者的生活提案，如此一來，才更有機會讓老闆同意進行這個案件。電商龍頭會在意排名第二的競爭對手的動態嗎？從上面推測，或許加入新股東後的排名第二業者並不在意龍頭的動態，他們可能更關注如何活用既有的生鮮超市經驗、自有品牌的製造能量，以及如何強化實體店鋪的數位轉型，打造不同層次的新生活圈，開拓屬於自己的市場。

【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：網購二哥迎來了新的股東在意的是競爭對手還是附加價值】

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審稿編輯：林玉婷