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日本麵粉市場進入衰退期,不僅顧客數量減少,更對麵粉原料「小麥」的需求量大幅減少,從2012年至2022年已經降低10%,導致製粉公司減少。不過,日本麵粉製造商的龍頭「日清製粉」透過3個差異化策略,包含進軍海外市場、建構多角化獨立子公司及提供高附加加值產品,成功跟上瞬息萬變的消費市場。

近年來,常逛麵包店的人或許都注意到,店內擺放的牛皮紙麵粉袋上,印著的不是熟悉的中文,而是英文或平假名,下方則以日文漢字標示著「日清製粉」。這些日本麵粉的價格,往往是台灣麵粉的數倍以上。究竟日本麵粉製造商有何魅力,即使價格高昂,仍吸引眾多台灣烘焙業者愛用?今天,就來探討日本麵粉製造商的龍頭「日清製粉」的成功之道。

日本麵粉市場進入衰退期,小麥需求量減少70萬噸

日清製粉能跨海銷售到台灣,合理的推論是其在日本市場已取得穩固地位,才有餘力拓展海外市場。事實的確如此,然而,日本麵粉市場早已進入難以逆轉的衰退期。

首先,從日本市場麵粉原料「小麥」的需求量來看,已從2012年的716萬噸,減少到2022年的646萬噸(10年減少約10%)。其次,日本製粉公司家數也從1998年的129家,銳減至2021年的63家(減少約50%)。簡而言之,消費量減少導致市場萎縮,麵粉製造商必須設法降低成本,例如投資大型生產設備提高效率、進行業務多角化或提升產品附加價值,才能在競爭中生存。未能跟上潮流的企業,只能黯然退場。這就是日本麵粉市場的現況。若非在適當時機做出差異化策略,日清製粉難以達到今日的規模。

那麼,日清製粉究竟做了哪些跟競爭對手不同的經營決定?以下將舉例說明其與同業不同的經營策略。

積極進軍海外市場,收購麵粉廠、提供高附加價值產品

小麥年度需求量下滑,與人口變化息息相關,已是眾所周知的事實。日本人口在2004年達到1億2,784萬高峰後,持續下降,至2024年已減至1億2,397萬,減少387萬人,甚至超過台北市人口數。預估到2050年,更將跌破1億,僅剩9,515萬人,減少25%。顧客減少,市場萎縮的風險也隨之升高。

日清製粉早在2000年前便意識到此趨勢帶來的潛在影響,開始積極布局海外市場。1989年,日清收購加拿大麵粉製造廠Rogers Foods,成為首家進軍海外的日本麵粉企業。之後,更於2012年收購美國麵粉製造廠Miller Milling Company,LLC,並於2019年收購澳洲麵粉製造廠Allied Pinnacle。

目前,日清在日本國內的麵粉日產能為8,100噸,但海外的日產能已達12,160噸,超越日本本土1.5倍。儘管日本市場持續萎縮,但藉由海外布局,日清得以快速建立進入更大市場的基礎,並結合各國生產的麵粉,提供全球顧客更多元、高附加價值的產品。

值得一提的是,這些被收購的麵粉廠皆位於日清小麥的主要來源國:加拿大、美國和澳洲。在當地擁有麵粉廠,除了彌補日本市場的萎縮,更有助於日清與當地小麥供應商建立緊密關係,掌握世界原料的供應,將觸角延伸至產地第一線。

建構多角化獨立子公司,專注自身領域發展

面對日本麵粉市場縮小的潛在問題,日清的經營者除了在2000年前便積極佈局海外市場外,也致力發展以麵粉本業為基礎的關聯事業。目前,日清已成功拓展多個領域,包括:

加工食品事業:生產乾燥義大利麵、預拌粉等,在炸粉市場佔有率達59%,乾義大利麵市場佔有率達45%。

健康食品事業:生產益生菌等產品,其ビフィズス益生菌銷售量已突破400萬袋。

中食・惣菜事業:為便利商店便當提供米飯、冷凍食品等,在日本全國擁有 25 個生產據點,涵蓋米飯、調理麵包、調理麵、配菜等產品。

工程顧問事業:憑藉建設工廠、設備運用累積的工廠營運知識,提供工程顧問服務,已簽訂超過3,000件顧問業務合約。

這些事業之所以能蓬勃發展,與日清在2001年將旗下各事業拆解為獨立公司息息相關。事業體在同公司旗下雖可共享資源,卻也容易受限於公司整體策略,發展受阻。獨立後,各事業體能專注自身發展,更靈活、快速地應對瞬息萬變的市場。

儘管目前日本許多食品企業已將事業公司獨立,以提升市場應變能力,但日清早在2000年初期便率先導入此模式,領先競爭對手,建立敏捷體制,為日後關聯事業的強勁發展奠定堅實基礎。

提升產品附加價值,滿足消費者需求

除了開拓新國外市場和多角化事業,提升產品附加價值也是企業重要的發展方向。不少製造商致力於開發高附加價值產品,但要開發出簡單易懂、又能滿足顧客需求的產品並不容易。

以義大利麵為例,其烹煮時間比其他麵條更長。這是因為義大利麵經過乾燥和模具擠壓,相較於未經乾燥的拉麵或烏龍麵,需要更久的時間才能煮熟,甚至可能長達2倍。

日清食品長期銷售乾燥義大利麵,並積極解決這個潛在問題。雖然一般麵條只需3~4分鐘,而義大利麵即使需時2倍,也只不過多4分鐘,看似差異不大。但對餐廳而言,若製作15份義大利麵,每份多花4分鐘,出餐時間就會延遲1小時。若能縮短烹煮時間,將會是極具吸引力的附加價值。

為了解決這個問題,日清開發出斷面類似電風扇的「マ・マー 早ゆでスパゲティFineFast」義大利麵。透過在麵條表面切割V型切口,讓沸水更容易滲透至麵心,加速煮熟。這個概念於1986年首次商品化,當時的麵條只有一個V字切口。2011年,新一代產品進化為3個V字切口,斷面呈現風扇形狀。到了2022年,更進一步發展為4個V字切口,使烹煮時間較初期縮短一半以上。對於餐飲業者而言,這項改良帶來了極具價值的效益。

更值得一提的是,「マ・マー 早ゆでスパゲティFineFast」系列自1986年以來,已進行6次附加價值升級。這種對產品持續改善的精神,在食品產業中實屬少見。日清製粉這種永無止境的附加價值經營理念,讓顧客對其產品產生高度黏著度。

上面提到的3件經營決定除了決定的時機之外,還得要搭配上規劃以及執行的多元人才,才能確保這些決定可以被正確的執行,所以日清製粉在人才這一塊,也下了很多的功夫。

看似衰退的黃昏市場,竟成為傳統產業轉型的契機!一些特色經營模式,讓老牌製粉廠跳脫框架,將累積的產業經驗擴散至更多元的飲食文化場景。台灣麵粉工廠的產品不斷精進,加上台灣與日本同樣面臨少子化社會結構,這些工廠或許會追隨日本經驗,發展更多元化的麵粉事業,創造更高的產業價值。

【本文獲商社男的外食迷宮授權刊登,原文標題:這個產業居然在面臨極大危機? 日清製粉扭轉命運的經營決定

【本文為作者意見,不代表本媒體立場】

審稿編輯:林玉婷

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