獨立咖啡廳要如何挑選人才、組織團隊？台中知名mojocoffee創辦人親揭如何塑造咖啡師成為品牌招牌 @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

「咖啡師」是一間咖啡店與顧客之間的橋樑，同時也代表著品牌，不只是沖煮咖啡的技術，咖啡師如何與客人溝通、互動，也影響了來訪意願。如何在嚴謹的步驟和創立個人風格之間取得平衡考驗著品牌也考驗著咖啡師。

商業場所，更是促進社交互動的平臺，而咖啡師便擔當了品牌與顧客之間至關重要的連結。不論我個人的品牌形象有多鮮明、販售的咖啡多麼滑順甜美，若無咖啡師將之精準地展現給顧客，一切努力都將付諸流水。而在mojo 各個發展階段中，我賦予咖啡師的任務和期望亦不相同。

從親自掌管吧檯到訓練獨當一面的咖啡師

大家或許很難想像，儘管我現在鮮少出現在吧檯，但第一間mojocoffee開業時，首波宣傳單上即印著「老闆親自為你沖煮每一杯咖啡」。說實話，最初在策畫mojocoffee時，我的人力規畫，就是以我自己為核心，再加一位助手支援，從業人員僅兩名而已。一開始我先是獨自工作了好幾個月，後來隨著工讀生的加入，我的負擔減輕了一些，但咖啡製作的工作仍是我不願轉讓的專業領域。然而，大約半年後，「老闆親自為你沖煮每一杯咖啡」的承諾漸漸模糊了。生來不喜安逸現狀的我，自創業後，便發現還有更多關於店家經營的專業事物等著我挑戰。為此，我必須將吧檯這類第一線工作放掉，並試著訓練mojo的第一位咖啡師。

坦白說，我已經不記得訓練咖啡師的過程有多辛苦了，但咖啡師終能獨立作業的那天，卻發生了一件我永難忘懷的插曲：咖啡師撥了電話給我，哽咽的聲音中夾雜著委屈：「小風老師說我做的卡布奇諾味道不對，我重新做了，他還是覺得不一樣。」小風是從mojo開業初期便前來支持，直到他後來飛往中國工作為止的老主顧，彼此緣分長達15年之久。小風不僅樂於分享所學，也永遠那麼溫文爾雅，很難不讓人喜歡。這麼優質的客戶竟會抱怨飲品味道不對？我立刻趕往店裡了解。

關鍵是「誰站吧檯」咖啡師作為一家店的招牌

製作一杯完美的卡布奇諾需要訣竅。完美的奶泡黏稠且帶流動性；奶泡太乾會使質感粗糙，難以與咖啡融合；奶泡太濕太薄則喝起來缺乏綿密感。此前我曾喝過無數杯由這位咖啡師製作的卡布奇諾，幾乎無法分辨出與我親手製作的有何不同，因此我實在想不通為何會被小風老師客訴。

當我終於走進店內吧檯，便暗自向咖啡師使個眼神：重做一杯。完成之後，由我親自遞給小風。出乎意料的是，這次，小風說味道對了。大家可以說我調皮，但我並無意欺瞞的意思，畢竟，這位咖啡師是我親自帶出來的，在沖製技術上並無任何偷吃步的空間。只不過是將遞送飲品的人換成我，竟有如此天差地別的結果。

除此之外，還有另個例子。某個中午，我藏在吧檯後享用午餐，一名習慣在吧檯品味單品咖啡的客人進來。他探頭查看一陣後沒找到我，便轉身離去。這些經歷讓我意識到：咖啡店原來這麼吃個人品牌！半年來他們所喝的咖啡全都是我製作的，今天換人沖製，即便味道上沒有顯著差異，心中感受的確也會與往常不同。

咖啡師的學問：兼顧紀錄同時又能發揮個人風格

為此，我深知，如果想將咖啡製作百分之百交給我的咖啡師團隊接手，不僅要有熟練的技術，還必須使他們能與顧客建立信任。最重要的是，我不能因少數熟客指名要喝我做的咖啡而重回吧檯，否則我將永遠無法開啟其他同樣重要的經營課題。

「咖啡師」這個職業常令人產生豐富的想像與疑問。我對他們的要求儘管矛盾，卻不衝突—一方面，我追求極高的操作紀律；另一方面，我也鼓勵咖啡師充分展現個人風格。簡單來說，會影響到品質與顧客權益的，我會嚴格執行，除此之外，我盡量不過問。

正如我在第二章所強調的，持續穩定的咖啡出杯品質需投入巨大努力。不論設計了多麼精良的設備和流程，若咖啡師未嚴格遵守操作流程，其系統價值便難以發揮。義式機的表現僅是品質的一部分；粉量的精確配置、咖啡粉的平整度，以及根據沖煮流速調整磨豆機，仍得由咖啡師掌控。我對店內出品的咖啡，配粉要求極為嚴格，必須精確至毫無誤差（以精準度達0.1g的微量秤檢視），無論當下吧檯多麼繁忙皆須如此。

就單品濾泡的沖製而言，mojo早已採用聰明濾杯（Clever Dripper）以確保精確且穩定的風味表現；我們也購入了擁有精準水溫表現和水量控制的OTFES自動手沖機，以減少高峰時段的失誤。然而，沖製時仍高度仰賴咖啡師遵守規定的咖啡粉重量與正確的攪拌手法—這些都需要極度的紀律。從這個角度來看，mojo的咖啡師在製作咖啡時其實並沒有太多展現自我風格的空間。儘管如此，透過這些穩健的練習和紀律要求，我可以在大約4個月（即120天）的時間內，訓練出一名可靠且能獨立操作的咖啡師。

此外，mojo沒有員工制服，因為我覺得制服雖然可以展現出品牌的一制性，但也抹滅了每個咖啡師的個體性。在儀容、衣著、談吐以及與客人的互動方式上，我盡可能讓咖啡師保持其獨特性與真誠感。這類多樣性在我看來，是獨立咖啡館有別於連鎖店的可貴之處。

《梅迪奇效應》這本書，講述了15世紀的梅迪奇家族（Medici）如何透過贊助不同領域的文化、藝術和科學人才，推動跨學科的交流。這些人彼此分享討論知識，激發出新的價值觀和創新，並為後來的文藝復興時期奠定了基礎。相較於此，當來自類似背景的人群集結時，思維往往會變得固定和侷限，進而限制創新的可能性，我對此深信不疑。

mojo挑選團隊成員的準則：沒經驗的才好

在過去的幾年裡，尋找團隊成員時，我幾乎總是從不同的領域當中，選擇沒有咖啡相關工作經歷者。這不僅是因為我期許他們能在mojo文化中激發出不同的火花，更是因為我們有套完善的培訓流程，能讓這些咖啡新鮮人在此領域中茁壯成長。

另一方面，根據我的經驗，擁有咖啡館工作經歷的候選人並不總是最佳選擇。我面試過不少在咖啡店工作多年的人，但當我要求他們展示一些基本技能時，結果往往不盡人意。綜合以上所述，我主觀上認為，沒有咖啡工作經驗者，入行後可能更容易找到喜悅和價值感。

有一段時間，我對開咖啡店這樣的從業選擇也有過不滿。開一家咖啡館原本是為了生計、並從受薪階級中跳脫出來。這不僅成為了我與家人唯一的收入來源，也是mojo夥伴們的生活重心。我承認，在某個階段，我覺得只要咖啡師能把咖啡做好，其他的事（例如對客人稍嫌冷淡或與同事間彼此齟齬）都不重要。我會告訴自己：「每個人都有自己的個性和處事方式，只要不搞砸大事，小問題還是可以接受的。」儘管我不斷這樣自我提醒，但我畢竟只是個凡人，仍有看不慣的事—夥伴之間各種大大小小的衝突，無論親見或耳聞我都心裡有數；我也明白為了讓工作能繼續進行下去，大家往往對此避而不談。

在嚴格管理與視而不見之間的掙扎

至於我和咖啡師的相處方面，雖然在mojo創業至今的20年當中，我在咖啡製作技術上，一直都對咖啡師保持十分嚴格的態度，但是到頭來，導致雙方產生摩擦的，通常都是其他面向的事。

之所以會有這樣的情況，主要是因為當分店發展或外務繁忙時，很多店內的行政事務仍得由咖啡師出面協助。為此，對於店裡偶然因咖啡師個人行為引發的小混亂，我多半選擇視而不見。部分是因為處理這些小事會造成雙方心裡不痛快，我只好不切實際地祈禱問題會隨著時間流逝而解決。另一部分則是因為培訓咖啡師並不容易，任誰都不希望自己的悉心指導付諸流水。就連後來店內人手不足，我也不敢對部分「表現稍差」的咖啡師提出過多要求—不為別的，就怕在我板起臉孔之後，人全跑光了，導致班表難產。總而言之，這類人事問題，往往是因為我的鴕鳥心態而累積起來的。

不過，話又說回來，讓mojo順利發展是我的職責，也「應該」是我最擅長的。那我何必讓不良的人事，影響這家店的未來呢？如果我們可以用更積極的方式來觀察和解決這些小問題，是否能在初期就將其根除？

以全新制度培養適任員工系統化的教學和傳承

2023年，mojocoffee迎來了20歲生日。一家獨立咖啡店能走到這一步確實不容易。那年，我投入了一段時間，重新規畫mojo的教育訓練及考核制度。在品牌還在不斷拓展的階段，我將咖啡師單純視為執行任務的戰士；當時，或許我在一定程度上更重視工作效率，其他的小缺陷皆能容忍。然而，當品牌邁入20週年時，我開始反思更多深刻的問題：這些年輕人選擇將mojo寫入個人履歷；他們因渴望學習真正的咖啡製作技術與知識、相信mojo這個品牌而加入，我為什麼不能以我期望的方式進行訓練並提出要求，以幫助他們成為「我能認可」的咖啡師呢？

在mojo的教育訓練中，由學長姊負責指導新進員工。每位在職超過一年半的咖啡師均應有能力指導新手；訓練方式也得遵循既定指南。將mojo的工作技巧和文化承傳下去對我至關重要，這不僅讓學長姊得以檢視自身技術和知識，也為新人提供了可尋求建議和依賴的管道。然而，就和小時候玩的傳話遊戲一樣，並非所有前輩都能掌握這類互動技巧；隨著一代代傳承，某些訊息的解讀逐漸失真，而這些變化有時在日常中並不容易察覺。

咖啡師們雖能按照操作步驟，做出優質咖啡或卡布奇諾，但對於營業時的細節（例如，如何視戶外溫度設置空調溫度；在當前的消費氛圍下調整店內背景音樂音量；洗手間的垃圾桶滿了必須壓實等）並未形成充分的共識。

這些細節的管理非常重要，它們將直接影響店內氣氛和消費感受。過去，我常認為這些只是基本的生活常識，無須特地指出，然而，經過這20年來的經營之後，我清楚意識到世代之間對於價值觀和細節要求的差異。

在創業的各個階段，我對員工的培訓方法總會有所不同，但大多數時候，我們選擇的都是「學習於工作」（On the Job Training）的方式。到了近幾年，我逐步加入了多層次的考核機制。過去的考核通常是基於單一的實踐測試，例如製作一杯義式咖啡，再加上兩杯卡布奇諾和一杯瑪奇朵。到了2023年，我們進一步將所有的考核轉變為實境測試。

mojo咖啡師的三階段考核成為專業的必經之路

在2023年最新版本的新員工教育訓練中，我要求員工於到職後的120天內，接受三階段考核，簡稱一階、二階、和三階；每個階段間隔約35～45天。所有階段的考核均以實境測試的形式進行，我和其他夥伴會扮演客人角色、模擬消費情境，藉此判斷應試者是否符合實際營業的標準：除了檢驗飲品製作的水準，還得同步觀察夥伴的服務流程。

這樣的考核方式是mojo創業以來最具挑戰性的，但在精心策畫的教育訓練規畫之下，還是有相當多的初學者順利通過了檢核。

一階考核著重於服務流程的各個環節，包括點單、結帳、客戶喜好的引導和介紹、排單、零售互動，以及精準地製作出這個階段應該要會的飲料，我們主要觀察排單邏輯、引導客戶的方法，以及與客戶的互動方式。

至於二階考核，除了涵蓋一階的範疇外，還得獨立製作一些拉花的拿鐵和卡布奇諾，對各種沖製工具和咖啡知識的理解也更為深入。我們同樣會扮演客人，從顧客角度觀察咖啡師的各項表現是否符合此階段要求。

到了三階，除了一階與二階的內容外，應試者還必須製作一杯120ml的短笛小拿鐵（Piccolo），這絕非易事。此外，三階還會測試杯測流程。

杯測是mojo每日中午的常規活動，咖啡師不僅能參與品管和選擇新品的過程、提升味覺分析的能力，我們也會邀請現場消費者自由參加。所以，咖啡師能否正確準備杯測樣本、向客人解釋我們正在做什麼，是否知道杯測過程應評估的內容，均是極為重要的考核指標。

上述這些技能各位或許讀來無感，但別忘了，mojo大部分的新手都不具咖啡背景，加上我們的休假制度完全符合《勞基法》的規定，因此這120天當中，員工有將近1/4（也就是30天）的時間都在休有薪假，實質上班與學習的時間只有90天。坦白說，壓力不小！

嚴謹的訓練才能找出最適合的人才

我深知嚴格的訓練或許會令一部分人卻步，但我很常對mojo的資深咖啡師說：「我們招募新人，目的是盡一切努力留住人才，而非設立一道道障礙令他們挫敗。你們的使命是協助後輩們在這條道路上穩定前行。」再者，「寬鬆一點的考核或許可以減緩新手中途放棄的機會，造成初期人手補足的假象，但是長久累積下來，程度有了落差，反而變成所有人的共業。不過，我們現在這套新的制度可從最前端找出問題、進而加強把關，之後還能持續追蹤以求進步。」我希望這代的團隊成員，能清楚看見我對「咖啡師」這一職位的期望。

我常這樣想像：自己是畫出那張藍圖的人，指引mojo的咖啡師們成為我所期待的專業人士。這層層的教育訓練除了能觀察並開發新手們的潛力之外，也能盡早讓他們明白，自己究竟是不是真的熱愛這份工作、是否適合此產業的步調。

這樣的考核制度，同時也檢視學長姊的教學成果，也意外地讓我觀察到一些流程不順，以及那些容易被誤解、忽視的小地方。一般來說，咖啡製作通常不太會被揪出什麼大問題，反而是印度香料奶茶、熱巧克力等，這些典型咖啡店裡的非主力商品，最容易在細節上被忽視或疏失。而在實境測試中，這類不易察覺的「毛邊」，也就無所遁形了。

過去的20年的經營歷程中，我們度過了多個世代的更迭，對於生活的要求和工作的細節也發生了改變。面對這個不斷變化的挑戰，我最後版本的建議是：既然已選擇投身於這樣一個專業，就應該以最嚴謹的態度學習並提升自己。唯有如此，我們才能在120天的訓練後，在諸多技能上站穩腳跟，並為自己在mojo的未來鋪平道路。

獨創業績獎金制度考驗咖啡師留住客人的功力

與其他咖啡店不同，mojo的咖啡師除了製作咖啡、協助店內各項經營之外，還肩負業績壓力。對很多人來說，業績是個冷漠的詞彙，但在我們精心打造的制度之下，業績獎金便成了咖啡師們嘗到資本主義甜頭的管道。

回溯10年前的臺灣，獨立咖啡店在平日就能吸引大約100名顧客，若按「每兩人點一份點心，每人點一杯飲料」的消費常態計算，客單價約200元左右，能為店家帶來理想收入。然而，隨著物價上漲、工作環境改善、薪資提高、資深員工福利累進增加，加上市場上競爭對手的湧現，獲利漸顯緊縮。在mojo，我們深信大部分客流的吸引力仍然來自品牌；咖啡師的個人魅力僅稱得上是輔助。因此，不論今天有50或200名客人來訪，品牌及經營者都應擔起最大責任。我是這樣分工的：經營者將咖啡店打造成吸引客人的空間；咖啡師則確保每位走入店內的客人享有一段美好的時光。

當顧客走進店裡，對欲品嘗的咖啡或豆子充滿好奇，而又不知如何開啟互動時，這些好奇和需求一經觸發，就會成為寶貴的營收來源—前提是咖啡師們願意與客人互動。現在的mojo，當忙完之後，咖啡師可能會走出吧檯，主動與你分享一小杯他喜愛的單品、新嘗試的沖製方法，或是店裡剛到貨的咖啡小物。對於只想安靜享用咖啡的客人，我們也會保持適當距離。然而，對於喜愛互動的客人，這樣的交流不僅讓他們更了解咖啡，也同時開發了消費需求，最重要的是，與mojo建立了信任。於是，他們或許會在離開時，多帶走一包咖啡豆、一些掛耳包，或至少帶走了美好的回憶。

每個月底，我會彙整這些因咖啡師的個人魅力或額外付出而銷出的零售商品，並依規定分發業績獎金。在我的理念中，吸引人們進店，是我作為經營者的責任；而當客人走進來後，咖啡師是否真誠地分享、點燃客人潛在的咖啡夢，並促使他們最終購買，則是咖啡師們的勝利，理應得到分潤。

雖然業績獎金通常是一個不小的數字，理論上，每個人應該都喜歡它。然而，多數咖啡師更恐懼被消費者拒絕。2015年左右，mojo剛推出業績制度時，不少資深咖啡師選擇離開，儘管他們明知這項新制可改善自己收入。

但文化在漸變。當此模式開始常態化，新進的咖啡師們已不再覺得這是件難以接受的任務。漸漸地，這種文化開始在mojo定型，成為品牌DNA的一部分，並協助我們突破瓶頸，在外頭一片廝殺中，屢屢創下營收新高峰。

培養帶得走的職業技能在任何行業都能用上

在我看來，可在咖啡店習得的技能分為兩類。一種是轉職時仍能繼續派上用場的技能；另一種則與之相反，一旦離開當前的行業，這些技能很可能就不再適用。例如，製作咖啡的技術就比較偏向後者。多年來，我時常提醒身旁的咖啡師：即使一個人再怎麼熱愛咖啡，真正將咖啡製作視為畢生職業的人仍寥寥無幾。因為誰也不能確定，是否有一天自己必須離開這個行業。

屆時，你那深刻的咖啡製作技能或許就無從施展了。然而，你與同事之間的真誠溝通、對消費者的說服技巧、在此行業建立的人脈，以及你熱情分享與自信表達的能力，都能轉化至任何工作場合，助你繼續發光發熱。實際上，銷售表現往往就是有效溝通與分享能力的具體反映。這正是我在mojo堅持實施業績考評的原因；儘管帶有壓力，但同時也是技能運用的回饋。

以上一切的改變都是不斷修正的結果—或是自身心態上的，或是世代輪廓上的，或是市場趨勢上的。可以確定的是，現今社會，遵循固定不變的規則顯然不再適用。