貸款買烘豆機、營運靠感覺？外媒評鑑最佳咖啡mojocoffee下定決心導入資訊系統的關鍵為何？ @ 食力foodNEXT‧食事求實的知識頻道

你應該要知道的食事

mojocoffee在經營過程中有幾個重要決策，首先是引入資訊系統POS和ERP，透過數據更清楚地記錄銷售資料，能夠更精確地下訂咖啡豆數量、梳理來店人潮等。而將銷售責任引入團隊中，除了開拓新客源、提高營收，也讓咖啡師能有額外獎金。

我喜歡把時間當作一條河流。開店生涯中，所有的決策、事件，都是河流中的一滴水。某方面來說，水滴的集合塑造了河流的樣貌，也正因如此，當我們討論河流時，無法單獨理解每個水滴所代表的意義。所以有的決策都會導向某種結果，而這個結果，又會導向下一個或多個決策，久而久之，蛋生雞抑或雞生蛋，似乎就不是這麼重要了。大家現在所看到的mojo，是累積了許多好與壞的決策交疊而成。話雖如此，我仍相當樂意以「回頭看」的角度，與大家分享幾個影響mojo的重要決策。當然，這些決策的成敗，都已影響了mojo 日後的發展，以及與我看待事情的角度。

引進資訊系統透過數據安排人力

首先是資訊系統的導入。說來不怕大家笑，mojo其實在開店將近15～16年後，才導入資訊系統，包括POS與ERP；在這之前，全以紙筆記錄。

POS系統是Point of Sale的縮寫，有人譯為銷售時點情報系統，在mojo店內的應用，就是詳細記錄各門市的各種銷售行為，包括點單、結帳，並彙整成銷售時間、消費內容等。至於ERP，則指Enterprise Resource Planning，即企業資源規畫系統；結合了會計、財務、生產管理、採購、進貨、銷貨、庫存管理等，而每個部分的資訊都將互相連動。

透過兩個系統的結合，決策者就能進入系統內查詢某項商品、在什麼地點、什麼時候，以什麼樣的形式（掛耳包、單品豆、生豆或現場出杯）、被誰銷售，以及最終的平均毛利。查詢歷史資料，還可推估今年應該要和廠商簽約多少的宏都拉斯生豆，用於mojo的經典綜合等。只要使用得宜，便能在幾個指令之間迅速調出所需數據，協助管理者做出更好的資源分配。

有了數據之後，我們就不需要憑感覺猜測，而是使用證據突破盲點。靠「感覺」管理資源很容易失誤。記得好幾年前，因為《勞基法》將勞工的休假改為一例一休制時，人力成本提高，我不能再像以前那樣「揮霍」人力；必要的時候，一些低流量與低產能時段，只能安排一位咖啡師當班。

當我向咖啡師透露：「重新檢討晚間的營收之後，決定將人力需求量下修。」夥伴們毫無意外地表達了不滿。儘管我接著解釋，此下修是指將人力挪到人流較高的時段，提高服務品質與效率，咖啡師仍提出反對意見：晚上生意明明很不錯，吧檯也都很忙，不明白為何要減少排班人力。其中一位咖啡師甚至說：「有時候忙著出杯，卻突然有人來買器材或問豆子，我們就得放下手邊工作去介紹，所以排兩個人上班比較好！」但當我與管理部門從系統調出晚間的來客數與成交金額等數據後，便發現：「其實晚上很多內用的客人都是從6 點半後就一路坐到打烊。至於器材銷售，這3個月來，晚上時段只賣出一支愛樂壓。儘管某幾個晚上確實在大量出杯時還有人買咖啡豆，但只發生過3次。」

聽到這裡，每位咖啡師都相當驚訝，原來晚上時段這麼「閒」。或許就是那一兩次真的被突如其來的客流量「操到」的記憶，咖啡師們才一直存有「晚上常忙不過來」的印象，再加上人力減少後所帶來的剝奪感，最終導致了他們的反彈。當然這只是POS系統裡，最基本的功能和與運用而已。

運用ERP系統後生豆採購也有憑有據

而在ERP的運用上，先前mojo的生豆採購都是由烘豆師負責。烘豆師透過杯測、預估使用量後，便直接向貿易商下單。採購量的決策，常常遇到一些兩難。當烘豆師喝到某款十分令人感動的高品質咖啡豆後，覺得好豆難尋，不願錯過；同時，由於烘豆師無須管理店內銷售，因此他採購量的預估，可能只是憑著「我大概多久烘一次這款咖啡豆」這類感覺去猜測。但若沒有精準的銷售數據及財務資訊的支撐，下單量便很容易失控。

有一次烘豆師喝到很棒的盧安達（Rwanda），下了180公斤的單；我記得那次用了超久才將存貨用完。上架後，被單獨購買走的數量相當少，反而都是被放入mojo網購限定的「驚喜四重奏」中，「強制」配給那些願意接受「只要能喝到好咖啡，是何種品項都無所謂」的客人手中。「驚喜四重奏」就和福袋一樣，早期只是拿來調配庫存的優惠套裝；但由於價格相當優惠，套裝內也不會有爛東西，因此深受許多選擇障礙的消費者喜愛。

整個生豆採購的情境如下：烘豆師購入一批相當不錯的盧安達，但由於消費者不是很了解這個產區的風味，因此沒能指名購買。烘豆師烘完後，倉管部門發現熟豆庫存週轉太慢，因此將之配進低毛利的套裝組合中。大家應該猜到了，烘豆師看到的是「單獨銷售和包套都能達成，盧安達熟豆的週轉率不錯呀」；財務部門看到的則是套裝毛利極低。為此，採購前的討論就變成：「根據這三年來ERP 的資料顯示，盧安達有超過六成的熟豆，都被混入低毛利的套裝組合，這顯示消費者主動選購的機會不大。計算過後，每個月大約只需要30 公斤的盧安達，建議採購量不要超過90 公斤。」

有了ERP後，各角色便有了分權。原本「一鍵完成」且帶點衝動的採購行為，如今成了有合理數據支撐的理性決策，大幅增加存貨的週轉速度，資金運用也變得更有彈性。當然這麼做還是有風險，畢竟數據是累積過去的經驗，因此數據不會告訴你，是不是因為進貨少所以賣得少；也不會告訴你現下的市場可能正對盧安達情有獨鍾。可以肯定的是，歷史數據絕對能提供更多市場資訊的判讀依據，使資源管理更顯如虎添翼。

適應一段新系統的過渡期與夥伴們之間出現了磨擦

我們大約是在2016年左右導入ERP，也是在一個偶然的機緣裡。當時我招募了好友詹森協助開拓批發市場的業務。詹森是mojo的老客人，先前曾在蘋果電腦零售門市擔任店長。有了新進的資訊人才入局，成了mojo引入系統的最佳契機。誠如我一再強調的，此生我最愛的並不是咖啡，更沒有把經營咖啡店當作畢生志業。說得再精準一點，我一直希望有天mojo能順利被收購，讓更懂得操作的團隊接手，這也象徵著我長久以來辛苦結晶能夠兌現。因此，儘管mojo規模不大，但組織規畫一直朝著「可被交易」的方向進行。導入ERP，絕對能讓我們更清楚公司盈虧，並判斷其價值所在。

但那是一段非常痛苦的過程。要讓ERP發揮其功用，公司各環節的行政與管理步驟，都得全部輸入電腦。大家可以想像一下，在資訊化前，很多事務打通電話就能快速且低成本地完成，但有了ERP後，所有的營業動作都得透過電腦執行，然後一關卡一關。例如某分店要下單兩箱面紙，就必須先填寫採購單，採購收到採購單之後下單；下單後收到貨，並將收據連同貨品交給倉庫部門進倉，同時還要把發票交給會計部門作帳、出納部門付款。

進貨之後，倉庫再把面紙調撥到銷售現場。上述流程聽起來夠繁瑣了吧？但大家別忘了，經營咖啡店不會只需要面紙，當這些需求都被一筆一筆地輸入電腦之後，幾年累積下來，或許就能透過數據，洞察出一些有助於管理決策的事實。然而，由於導入資訊系統的不適應，再加上同事們無法以長遠的管理角度思考這樣的改變，因此造成許多摩擦。

長久以來，很多人以為「管理」的目的是在「管人」，並避免人在公司組織裡頭做出危害的事，這想法實在大錯特錯。管理真正的意義是在將有限的資源，做出符合公司利益的分配使用。當系統導入時，部分同事覺得自己被監視了，進而產生排斥；部分則覺得原先簡單的工作內容有所改變，因此選擇離開。無論如何，經過溝通之後依舊無解的案例，我也只能接受，但就某方面來說，mojo也可以透過這些人力資源的洗牌，將更適合新世代工作模式的新血帶入組織。

那段期間，mojo內部的勞資關係出現了微妙的改變，各部門怨聲載道不說，引進這些資訊系統的費用開銷，也造成我與財務主管間一度緊張。但隨著資訊累積越來越多之後，系統可回饋的訊息也越發精準，無論是管理者或各部門夥伴，都成了ERP的受益者。

團隊背負銷售責任開拓客源的關鍵

改變mojo的第二個決策為：將銷售責任導入咖啡師團隊（這部分第三章已有提過一些）。咖啡師這個職稱，和老師、律師、會計師不太一樣。後者有客觀的專業認定，以及具有法律效用的證照或營業執照。但咖啡師沒有，儘管有些協會發給證照，但發照程度參差不齊，頂多是一個「你有來上過課，且通過了考試」的證明。

之所以會有這樣的覺悟，是因為我是臺灣早期少數幾位師出SCAA教學系統的全科目考官，具有開課並發照的資格，在台灣、中國、馬來西亞都有不少學員。但在過了某個臨界點後，我便決定不再續約考官資格。當時，我捫心自問：「假如這些通過考核的學員來面試，我會不加思索地錄用他們嗎？」我的答案是「不見得」。儘管有點殘酷，但在訓練了無數學員後，我認真覺得，持照者習得的專業技能和實際戰場上的存活能力，兩者之間仍有相當大的差異。身為品牌主理人，我對自家咖啡師的期望，還涵蓋了「能否如實傳達mojo之於咖啡與生活的理念」。同時，作為咖啡豆的採購者，我們也必須確保將符合mojo美學與信仰的豆子推廣給消費者，並持續培養新的客戶群。為此，表達能力和傳達的熱誠極為重要。

獎金制度讓咖啡師更有動力與客人建立關係

為了讓咖啡師能有更多機會走出吧檯與消費者互動，我們付出了很多心血。作為品牌經營者，我絕對希望透過這些舉措，加強品牌與消費行為間的連結，進而改善店內營收；唯有門市收入增加，咖啡師的薪資才能提高。以下用簡單的數學問題說明：假設每位顧客平均消費150元，一天營業8～9小時，即使每日有120位顧客，總收入也僅達1萬8000元。但如果咖啡師在同樣的工作時間內透過熱情的互動讓更多人了解mojo的咖啡豆，那麼或許就會有10位顧客願意多買一包豆子或掛耳包，如此一來，當天便能多賺5000～6000元。實際上，這些額外的零售收入，常遠超過此金額。

此外，我們也設計了優厚的獎金制度，讓那些有商品分享能力、願意建立長期的客戶關係的咖啡師能夠分潤。我心目中最優秀的銷售員，必須具有分享專業知識的優勢，能夠自然而然地走出吧檯，和客人聊個幾句，開發更多潛在需求。在經歷了咖啡師團隊的汰舊換新後，我想倡導的分享文化也逐漸成熟，並在數年後成為我們成功推廣臺灣在地咖啡的助力。

我常告訴咖啡師，當我們在山上聽到關於這片土地的故事，在感動與共鳴之餘，若無法成功銷售農友的商品，不僅無法改變他們的生活，也會讓mojo最引以為傲的「產區到餐桌的最短鏈結」斷裂。為此，2021年時，我們推出全新的阿里山咖啡莊園掛耳包，包裝設計分別以阿里山常見的溪哥魚、藍腹鷴、白頭翁和梅花鹿為主視覺。在咖啡師團隊的熱情介紹下，此系列賣出了不錯的成績；之後更於2024年3月獲得美國繆思設計獎（MUSE Design Awards）的金獎肯定。我始終相信，如果人們真心認同農友對土地和文化的理念，不僅應該將其傳達給消費者，更該努力推廣、銷售商品，從實質面上支持這些理念，而不是停留在叫好不叫座的空洞階段。

mojocoffee於2021年推出的阿里山咖啡莊園掛耳包。（圖片來源：格致文化提供）

誰說這不是倖存者偏差呢？

經過這幾年的經營，我們做出了許多好的決策，也犯過很多錯，以上分享的僅是兩個我覺得比較具代表性的節點。無論這些決策帶來了何種影響，都是mojo在時間這條「河」中不可分割的水滴。

常有客人或朋友們，以讚嘆且帶點崇拜的口吻對我說：「你們的生意真的很好耶！咖啡店能開這麼久真的很不簡單！」這大概是標準的倖存者偏差。實際上，我們收掉的店數，遠比倖存下來的還要多，只是現存的The Factory（位於精誠六街）和Retro門市（位於五權西路）開業頗久，讓大家有一種「mojo總是活得很好」的假象。以下接著報告mojo曾犯過的錯。

最糟糕的決策之一：購入一台Probat P25烘豆機

不知為何，任何一位咖啡店老闆都希望擁有更大的烘豆機。我們可以不開好車，但一台高級且產量大的烘豆機，幾乎是每個咖啡職人的夢想。

mojo曾購入一台大家夢寐以求的Probat P25烘豆機，烘焙量達25公斤，在現今的獨立咖啡店中仍屬少見。要讓這樣的烘豆機運作順利，除了得有適合的場地外，也要有足夠的訂單支撐。

那是mojo正全面擴張的年代，市場上新世代的烘豆師們剛進入產業，所以成熟度較低，mojo這個進場較早的品牌品牌在市場上仍有一定的利基。

除此之外，那幾年mojo積極透過參加展覽，累積許多零售以及批發的客戶需求，手邊的Probat L5（每次烘焙最多可投入5 公斤生豆；約生成4公斤多的熟豆）已漸漸無法應付產能。彼時公司已稅務正常化，在不錯的繳稅紀錄下，要向銀行貸款還算簡單，對方提供的利率也相當美麗。就這樣，我心裡想著：「這台機器買下去一定賺！」便大膽購入了Probat P25 烘豆機。

僅管多少帶點虛榮，但我花這筆錢時也同步考量了未來趨勢。早在7～8 年前，我就已從人口結構中預估缺工的現實，且10年後必定重重衝撞咖啡店這個勞力密集的產業（第八章將深入討論此議題）。因此我打算慢慢轉型為人力需求較低的店面與網路零售。坦白說，出杯型的咖啡店一直都令我又愛又恨。我很喜歡看到店裡面繁忙的感覺，客人談話聲與沖製咖啡的工作聲交織在一起，令我感到十分溫馨。偏偏員工訓練並非易事，現在又得面臨更殘酷的缺工難關，因此在所有商業擴張的方式裡，「多開幾家分店」早就不在我的選項內了。

對我來說，貸款買機器的同時，最該避免「為了提高稼動率，開始做一些毛利超低的爛單」。我一直很小心地將mojo的商品維持在一定品質，同時不斷想辦法增加品牌魅力，但售價又不至於讓消費者負擔不起。假如因為產能太大而進入銷價競爭，就現實上來說，絕對不是我們合適的路。然而就算再精打細算，實際執行時還是有太多盲點，最終，這台Probat P25烘豆機採購案，成為mojo經營史上的糟糕決策之一。

難以承受的5倍之重購入烘豆機反而造成極大負擔

購入一台大產能的烘豆機最主要的考量，除了應付日後不斷成長的訂單之外，這些省下來的烘焙時間，還能讓烘豆師投入更多的品質管理工作，例如採購杯測，以及烘焙後的成品杯測與追蹤。當然這只是我心目中對未來的想像。最理想的狀態，其實是到市郊開個小烘焙廠。市區土地相當昂貴，假如要開廠，就得前進市郊，但是建廠在市郊，勢必意味著戰線拉長，一來一往的成本優勢，可能反而會被房租、建廠的攤提、以及物流成本所稀釋。當初我看到星巴克在西雅圖與上海的Roastery，將咖啡店結合現場烘焙帶入另個境界，便決定將Probat P25安置在The Factory的一樓。

要支撐一台25公斤烘豆機的工作產線，需要有更完善的前端與後段串連。前段包括儲料機、送料機；後段則有去石機，以及其他將咖啡豆從烘豆機輸送到包裝場域的管線。但當時我只能邊做邊摸索。機器進場後，由於工作流程非常不順，烘豆師操作不便，引發許多怨言。原先5公斤的烘豆機，大家在體力都還能負荷；變成25公斤後，所有的搬運量都是原來的五倍。

儘管烘豆機為我們減少許多開爐烘焙的時間，但對烘豆師的工作品質與店面的消費狀況，反而盡是負面影響。更令人意外的是，消費者進到店裡，看到我們在烘焙，似乎也沒有太大興趣，他們對於咖啡生產過程一點好奇也沒有。更糟糕的是，烘豆機在工作時發出大量噪音，烘焙焦香味不斷外溢，破壞了原先店裡安靜的氛圍。

原先安置在The Factory 門市一樓的Probat P25烘豆機，如今已轉售給歐客佬。（圖片來源：格致文化提供）

不到一年，我就將這台Probat P25賣給我的老朋友歐客佬，當時他們的烘焙工廠正缺一台此量級的烘豆機。後來我們把許多常態性的量產綜合咖啡，都發包給歐客佬代工烘焙，雖然成本絕對不比自己全權處理來得漂亮，但是專業分工下，我們反而輕鬆了不少。目前mojo保有大約50％的自家烘焙，主要以單品咖啡與中淺烘焙的拼配豆（配方豆）為主，而另50％的外包烘焙，則著重中深烘焙拼配豆，包括店內用量最大的mojoblend。有了專業團隊接手代工，我們因而有了更多時間做品管，對品質的發展有相當正面的幫助。除了部分外包項目外，我們每個工作日仍會在The Factory二樓的烘豆室踏實地進行烘焙生產。

再回到前面提過的，mojo「收掉的店面」：包括在霧峰亞洲現代美術館合作的mojo Modern、秀泰百貨裡頭的Grit、與共享空間合作的mojo in Soosi。對於開店失敗這件事，我自始至終倒是都抱持著開放的態度。畢竟客觀來說，勇於決策與執行，就一定也會伴隨著錯誤，差別只在你能否承受得起。直到現在，mojo的兩家門市、批發部門、網購部門、生豆部門的營運都還算健康。為此，我可以毫無後顧之憂地在外頭全力衝撞、尋找新的可能性。而先前曾犯下的錯，也像大樹落下的葉片，儘管無法再行光合作用，但仍能成為森林不可或缺的養分。